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第一节竞争者分析一、识别竞争者分析（“竞争者近视症”）波特五力模型：现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供方讨价还价能力、买方讨价还价能力。供：企业类型及买主多寡；特色差异或转换成本高；可方便地前向一体化，买主难后向一体化。买：买主少，但购买量大；卖方行业由规模较小的企业组成；标准化产品，有经济能力向多个卖主购买；买主有能力实现后向一体化，卖主不可能实现前向一体化。二、识别竞争对手的战略战略群体是指在一个行业里采取相同或类似战略，且在同一个特定目标市场中的一群企业。如手机行业里摩托罗拉、诺基亚和索尼。企业最直接的竞争者是处于同一行业同一战略群体的企业。区分战略群体有助于认识：1、不同战略群体的进入与流动障碍不同；2、同一战略群体内的竞争最激烈；3、不同群体之间存在现实或潜在的竞争。三、判断竞争者的反应模式1、从容不迫型竞争者；2、选择型竞争者；3、凶狠型竞争者；4、随机型竞争者四、选择要攻击和要回避的竞争者1、竞争者的强弱减少资源和时间成本，但能力和利润提升有限2、竞争者与本企业的相似程度避免面对更强大竞争对手3、“好”与“坏”竞争对手迈克尔·波特“竞争战略之父”，是当今世界上少数最有影响的管理学家之一市场营销营销战略成本、差异化、集中化领先战略五力模型总成本领先战略差异化战略集中化战略《品牌间选择、战略及双边市场力量》《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》一、主要内容成本领先战略内涵：成本领先战略优势：企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中是最低的成本。要求企业加强控制成本1、成本低，获取利润；2、抵御购买商讨价还价；3、灵活解决供应商抬价的压力；4、新进入者壁垒高；5、与代用品竞争时，处于有利地位成本＜竞争对手差异化价值≥竞争对手二、案例—福特汽车福特汽车是亨利·福特在1903年建造的。企业采用低成本领先的经营战略,实施的核心是规模化产采用标准化的配件、流水线的方式，生产单一型号、单一颜色的T型车。随着流水线方式的大批量生产,T型车的价格急剧下降,由1910年为780美元/辆降到1914年360美元/辆，福特汽车公司在美国汽车行业占据绝对优势，占据美国汽车的大部分市场份额。同一时期，通用汽车公司采用差异化战略与福特汽车公司竞争，通用推出不同品牌和系列的轿车，并且不断进行技术革新。通用汽车公司内部率先进行分权化改革,增强了公司适应环境变化的组织能力。但是福特在面对强劲的竞争对手时，依然采用成本领先策略，只是单纯得用降价来应对竞争，最后通用汽车公司的差异化战略获得了巨大成功,通用汽车不断蚕食着福特汽车的市场,致使福特汽车公司市场份额不断萎缩,并发生亏损。三、成本领先战略实施风险的来源市场需求量消费者需求竞争对手企业技术、设备战略调整四、如何规避实施风险差异化技术创新企业文化监控差异化战略：又称别具一格战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的实施条件：1、企业具有很强的研发能力，研究人员有创造性眼光。2、企业有以其产品质量或技术领先的声望。3、企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。4、具有很强的营销能力。5、产品研发和市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。6、企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。差异化战略的益处：1、获得顾客认识和信赖，从而使顾客的敏感程度降低。2、顾客的忠诚形成了强有力的行业进入障碍。3、差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价能力。4、降低购买商对价格的敏感度；购买商具有较高的转换成本，使其依赖本企业。5、企业建立起顾客对本产品的信赖，使替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略的风险：1、生产成本高。2、购买者降低了对产品或服务差异化的要求。3、可能被竞争者模仿，消弱产品优势；若不能提出新的差异化，将会削弱竞争优势。集中化战略适用条件：1、资源有限，实力不是很强大2、用户群不同，用户可能需求不同或使用产品方式不同。3、在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。4、企业资源不允许其追求广泛市场集中化战略益处：1、集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定目标。2、目标集中特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的方面。3、经济成果易于评价，战略过程容易控制，管理效率高。集中化战略风险：1、顾客偏好发生变化、技术出现创新或新的替代品，这部分市场对产品或服务的需求可能下降。2、竞争者加入这部分市场，并采取了优于企业的更集中化的战略。3、狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同，优势被削弱或消除。一、市场领先者战略行业内高市场占有率，产品价格变动、新产品开发、市场覆盖的变化、销售方式等方面领先。维持企业竞争优势，扩大总需求的途径：（一）开发新用户转变为使用者（市场渗透）进入新的细分市场—美国强生：bestforbaby，bestforyou地理扩展（市场开发）：寻找未使用地区（二）寻找新用途—尼龙、凡士林（三）更多的使用—果汁、牙膏、洗发剂保护市场占有率：1、阵地防御—静态防御，根据企业目前的产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者的4P可能采取的进攻战略制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。避免“营销近视症”，如福特汽车。加强技术更新、新产品开发和扩展业务领域。保护市场占有率：2、侧翼防御—市场领导者保卫自己阵地，还需要建立某些辅助性基地作为防御阵地，必要时作为反攻基地，防止对手趁虚而入。如超市在食品和日用品方面占统治地位，但受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣店攻击。因此，超市提供广泛、货源充足的冷冻食品和素食品，推广廉价无品牌商品并在城郊和居民区开设新店。保护市场占有率：3、以攻为守—抢先发起进攻以消弱或挫败竞争对手。当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度，就对它发动攻击，或者攻击市场上所有的竞争者。4、反击防御—当市场领导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，应主动反攻入侵者的主要市场阵地，以切断进攻者的后路。例如康佳和长虹。保护市场占有率：5、机动防御—市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域、以作为将来防御和进攻的中心。市场扩大化：企业将注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研发有关该项需要的科学技术。市场多角化：向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。保护市场占有率：6、收缩防御—企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。。市场扩大化：企业将注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研发有关该项需要的科学技术。市场多角化：向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。提高市场占有率：市场占有率达到一定水平后，其增长会与利润率成反比关系，这时再扩大市场份额，成本会迅速上升。原因：1、当领导企业的市场份额扩张到一定程度后，坚持不买的顾客可能不喜欢本企业，或忠于其他企业，难以改变。2、竞争者保卫自己的市场份额，企业顽固持续扩张会增加高昂的公关、广告等促销成本。3、很多国家有反垄断法，当企业市场占有率超过一定限度，就有可能遭到指控和制裁。如IBM和微软都曾被指控垄断，险被拆分。指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行为，希望夺取市场领导者地位的企业。如百事。（一）确定战略目标和挑战对象攻击市场领导者：风险大，潜在利益大。当市场领导者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大细分市场未给与足够关注，用这个战略带来的利益更大。攻击与自己实力相当者（最主要敌手）：挑战者要选择那些创新不足、经营不佳、财力拮据的同类企业，依靠产品创新及价格折扣等策略，迅速夺取市场份额。攻击地方性小企业：对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，课夺取它们的顾客，甚至这些小企业本身。（二）选择挑战战略1、正面进攻：进攻对手的强项。进攻者必须在产品、广告、价格等方面大大超过对手。胜负取决于双方力量的对比。另一种措施是投入大量研发经费，降低产品成本，从而以降低价格的手段向对手发动进攻。2、侧翼进攻：集中优势力量攻击对手的弱点。一种是地理性的侧翼进攻，在全国或全世界找寻对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，寻找领导企业尚未为之服务的细分市场。3、包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。如向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且更加质优价廉，同时配合大规模促销挑战者拥有优于对手的资源。4、迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力。一种是发展无关的产品，二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化，三是发展新技术、新产品，取代现有产品。5、游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐消弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。适用于小企业打击大企业。局部市场有选择地降价、开展短促的密集促销。市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销渠道战略上模仿或跟随市场领先者的公司。追随者战略：1、紧密跟随追随者尽可能地在细分市场及营销组合方面模仿领导者，完全不创新。有些紧密跟随者专门制造赝品。2、距离跟随者跟随者在基本方面模仿领导者，但在包装、广告和价格上又保持一定差异。同质产品行业使用普遍。3、选择跟随者择优跟随又发挥自己的独创性，但又不进行直接竞争。指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。理想的补缺者市场：1、具有一定的规模和购买力，能够盈利；2、具备发展潜力；3、强大的企业对这一市场不感兴趣；4、本公司具备这一市场提供优质产品和服务的资源和能力；5、本企业在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。市场补缺者战略途径：1、最终用户专业化—航空食品公司2、垂直专业化—铝制品厂3、顾客规模专业化—为某一规模顾客群服务4、特殊顾客专业化—专门向某类客户服务5、地理市场专业化—指在一个地点或范围内经营6、产品或产品线专业化—日本YKK、美国Wrigley7、产品特色专业化—专门经营某种类型产品8、客户订单专业化—专门按客户订单生产特制产品9、质量—价格专业化—专门经营某种质量和价格的产品10、服务专业化—提供其他企业没有的服务11、销售渠道专业化—企业只为某类销售渠道提供服务市场补缺者战略实施步骤：1、创造补缺机会敏锐捕捉消费者的需求信息；善于寻找和利用竞争对手的弱点。2、扩大补缺份额扩大销售区域；创造忠实顾客3、保护补缺市场合作战略是指企业双方或多方为了自身的生存、发展和未来而进行的整体性、长远性、基本性的谋略，并在合作期间实现共赢的一种合作方式。合作战略能有效地分担风险，更有利于企业在激烈竞争的环境中生存。如格兰仕。二、合作战略的优点1、可提高企业的知名度，有效吸引消费者和顾客，增加产品销售量，扩大市场占有率。2、获得协同效应，实现组织间的信息、资源共享，优化资源配置，节省成本费用，扩大经营规模。3、减少企业间不必要的浪费性竞争。4、降低和缓解合作企业的经营风险。5、加快企业技术创新步伐。6、有效地突破市场进入障碍。7、提高企业自身核心能力，遏制竞争对手的扩张意图。三、合作战略的分类1、共谋战略同一行业的数个企业为了谋取高于正常经济利润的收益而采取共同协议产出和定价决策的行为。2、战略联盟两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过某种协议、契约而结成的一种松散的合作模式。