销售运营管理手册培训材料

华东代表处1《销售运营管理手册》培训华东代表处2007年3月华东代表处2六、附件1.附件:4S店硬件管理标准（光盘）2.附件:标准营销话术（光盘）3.附件:运营管理“现场督导评分手册”销售运营管理手册目录引言一、组织建设二、基础管理三、销售目标管理四、标准销售流程五、促销管理华东代表处3组织建设促销管理标准销售流程基础管理销售目标管理奇瑞销售运营管理手册华东代表处4组织建设1.1组织架构的完善1.2定岗定编1.3工作流程（略）1.4组织功能齐全（略）一、组织建设1.目的:为特许销售服务商提供组织配置及岗位222222222职务的设定参考，运用组织团队达成公222222222司整体经营目标；2.范围：适用于全体奇瑞汽车特许销售服务商；3.岗位职责：略；4.奇瑞汽车销售服务商组织架构图附后。华东代表处5总经理信息员销售二部部长QQ销售主管销售顾问销售顾问瑞虎销售主管销售顾问销售顾问促销员二部销售总监N部销售总监销售N部部长营销管理部部长行政管理部部长财务部部长会计客户代表管理总监市场经理品牌经理网络经理培训专员人事专员综合专员保洁员促销员旗云销售主管销售顾问销售顾问东方之子销售主管销售顾问销售顾问销售一部部长一部销售总监出纳保安奇瑞汽车销售服务商组织架构图(适用于经营多部门业务)注：适用于二、三类城市销售服务商。客服中心部长华东代表处6总经理财务部部长行政管理部部长营销管理部部长市场经理品牌经理网络经理人事专员综合专员保安保洁员客服中心部长客服代表管理总监会计出纳销售总监销售部部长旗云销售主管东方之子销售主管某产品销售主管销售顾问销售顾问销售顾问促销员大客户经理信息员奇瑞汽车销售服务商组织架构图(适用于经营单部门业务)注：适用一类城市经销商。培训专员华东代表处7备注一类城市(经营单部门业务)二类城市(经营多部门业务)三类城市(经营多部门业务)一类城市二类城市三类城市总经理1人1人1人---------------------管理总监1人1人1人--------------可兼一职销售总监1人1人1人--------------可兼一职大客户经理1人1人1人--------------可兼一职营销管理部部长1人1人1人--------------可兼一职行政管理部部长1人1人1人--------------可兼一职财务部部长1人1人1人--------------可兼一职客服中心部长1人1人1人--------------可兼一职销售部部长1人1个部门业务对应1个销售部长1人--------------可兼一职信息员1人1人1人---------------------网络经理1人1人1人--------------可兼一职市场经理1人1人1人--------------可兼一职品牌经理1人1人1人--------------可兼一职销售主管1个产品系列对应1个销售主管1个产品系列对应1个销售主管1部门业务对应1个销售主管--------------可兼一职销售顾问钻石≥5人/单产品系列白金黄金≥4人/单产品系列银级以下≥3人/单产品系列钻石≥4人/单产品系列白金黄金≥3人/单产品系列银级以下≥2人/单产品系列钻石≥5人/单部门业务白金黄金≥4人/单部门业务银级以下≥3人/单部门业务--------------可兼一职客服代表钻石≥3人白金黄金≥2人银级以下≥1人钻石≥3人白金黄金≥2人银级以下≥1人钻石≥3人白金黄金≥2人银级以下≥1人---------------------促销员1人1个部门业务对应1个促销员1—2人--------------可兼一职培训专员1人1人1人--------------可兼一职综合专员1人1人1人--------------可兼一职人事专员1人1人1人--------------可兼一职会计1人1人1人---------------------出纳1人1人1人---------------------奇瑞特许销售服务商人员定岗定编一览表定编数量可兼职岗位岗位1.2定岗定编华东代表处8组织建设促销管理标准销售流程基础管理销售目标管理奇瑞销售运营管理手册华东代表处9案例王经理利用一点空闲到展厅去巡视工作。走在展厅里，发现到展厅的角落摆放着扫把等清洁工具，同时展示车辆的外表也都布满了灰尘，甚至有几台展示车辆，可能是因为前面有顾客看车，但销售人员并没有在顾客看完车后将其复位，如引擎盖没盖上、驾驶座椅没有调定位、展车旁边的立架也没有按规定摆好。走到值班台附近，王经理没有看到值班人员，赶紧叫了销售主管小张询问，才知道值班人员刚刚带顾客到后面库房看车子了，于是小张紧急调人过来值班。王经理又往试乘试驾区看了看，试乘试驾车不在了，问小张车子哪里去了，小张又赶紧打电话问了问，才知道小张把车子开出去见客户了。王经理忽然感到整个展厅的管理，几乎已经呈现失控，王经理想说老王几句，又不知该从何说起．．．．．．思考：该展厅存在哪些问题？你认为该如何解决？你所管辖的区域，销售服务商是否也存在类似的问题？二、基础管理华东代表处10展厅典型状况：１．展厅里，如果客户比较多时，往往会出现顾客没人接待；２．对展示车辆的维护及环境的整洁不能随时保持；３．展厅主客没有发挥现场销售管理的作用；４．对试乘试驾车辆的管理不规范，同时销售主管对车辆的掌控度不够。了解展厅基础管理的目的：通过展厅管理规范化的要求，有效对展厅环境、展车、试乘车及人员等相关事务进行系统化的管理，同时提升展厅整体经营氛围，进而提高展厅销售的成功机率。基础管理2.1展厅值班制度2.2展厅接待礼仪2.3电话应对用语及礼仪2.4销售顾问仪表仪容（略）2.55S管理2.6展车陈列规范2.7文件管理2.8信息反馈5S管理展厅外部环境管理照明设备管理顾客专用停车区管理试乘试驾停放区管理库存区管理展厅入口及接待台管理展示车及展示区管理洽谈区及休息区管理卫生间管理办公区管理华东代表处112．1展厅值班制度关键点值班管理的关键在于合理的值班时间安排，及保证值班人员应具备合格的值班能力，合格的值班人员应具备较好的业务能力和礼仪能力，可以在第一时间赢得顾客的好感，给顾客留下良好的第一印象，以增加成功销售的机会。值班管理值班时间安排值班人员安排值班规范订定值班相关物品准备值班成效分析值班管理基本要素说明：1.销售主管在进行值班时间安排时，应该确定其值班时间和夜间结束时间，同时对节假日、活动期间应进行区别对待；2.销售主管在进行值班人员安排时，要掌握值班顺序安排、值班人员数量安排、值班轮值表。Ｐ１２华东代表处122．2展厅接待礼仪来店接待关键点给客房建立一个热情主动但没有压力的接待过程，有效营造客户的第一印象。执行关键要素1.销售顾问掌握迎客要领；2.确认客户来店的目的及采取应对措施;3.销售顾问掌握送客要领（注意送客的动作）。注：具体执行标准见《销售运营管理手册》P12-14。华东代表处13来电接待关键点来电接待间接的向顾客展向公司的整体形象,当顾客来电话时,接听电话的销售人员应给顾客一种专业的且重视顾客感受的良好印象,进而提高顾客对本公司的认同度。2．3电话应对用语及礼仪执行关键要素1.接听电话的注意事项；2.接听电话的正确方法;3.打电话的正确方法。注：具体执行标准见《销售运营管理手册》P15。接听电话问候探询需求探询顾客来访目的找人/抱怨咨询车辆协助处理了解基本资料解释说明邀约说明留下联系方式登录客户信息卡顾客来电接待流程华东代表处142.4销售顾问仪表仪容（略）注：具体执行标准见《销售运营管理手册》Ｐ１２。2.55S管理5S含义5S活动是现场环境管理的基础方法，维护奇瑞汽车销售服务店环境关键在于推行5S活动，持久保持销售服务店的美观、整洁形象。执行关键1.对展厅进行5S管理，意在维护展厅的环境，保持环境的整洁形象；2.在进行5S活动前，为了有效推进5S活动，需要有一个推进组织，并制定5S的活动目标和执行5S活动计划；3.展厅5S活动的执行与检查可通过《展厅5S管理表》来执行。注：将《销售运营管理手册》中5S管理标准转化成《展厅5S管理表》，方便监督、核查。华东代表处155S内容整理（SEIRI）：需要的东西、不需要的东西加以分类：除去不要的东西，保存需要的东西。素养（SHITSUKE）为遵守规定的事项养成实行其他4S的习惯整顿（SEITON）：需要的东西在要用时能轻易地拿到清扫（SEISO）身边和工作场所需打扫得干干净净，没有垃圾污染。清洁（SEIKETSU）：清扫的地方要保持无脏污状态。整理（SEIRI）：区别要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉；整顿（SEITON）：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐；清扫（SEISO）：清除职场内的脏污，并防止污染的发生；清洁（SEIKETSU）：将前3S实施的做法制度化、规范化、贯彻执行并维持成果；素养（SHITSUKE）：人人依规定行事、养成好习惯。华东代表处165S管理执行参考为能将展厅管理工作落实好，王经理要求销售主管小张将销售人员组织起来，每周进行一次5S会议，每次会议由销售人员轮流分别担任会议主持人，并在每次开会前，大家一起拿着5S检核表进行展厅的评估，由会议主持人进行讨论的活动组织，在讨论活动结束后将活动需改善部分记录下来，挑选另一位同仁担任下次会议主持人，交担任改善工作的执行监督人及主持下次会议的召开。每个销售人员都得轮流当任会议主持，透过这样的实施来进行5S的提升，您觉得如何呢？执行方式参考具体执行标准见《销售运营管理手册》Ｐ16-20。5S管理展厅外部环境管理照明设备管理顾客专用停车区管理试乘试驾停放区管理库存区管理展厅入口及接待台管理展示车及展示区管理洽谈区及休息区管理卫生间管理办公区管理华东代表处172.6展车陈列规范（略）注：具体执行标准见《销售运营管理手册》Ｐ20。2.5文件管理（略）注：具体执行标准见《销售运营管理手册》Ｐ21。2.6信息管理（略）注：具体执行标准见《销售运营管理手册》Ｐ21。华东代表处18组织建设促销管理标准销售流程基础管理销售目标管理奇瑞销售运营管理手册华东代表处19三、销售目标管理目的销售服务商在明确销售计划,进行任务的层层分解后（先分解到团队，再分解到个人），通过过程强化管理,确保销售目标的达成。１．经销商销售主管在进行任务分配时，并未考虑到销售人员的销售历史纪录及其现有客户资源的状况，仅将目标进行平均分配，导致在任务分配后，产生责任额过高，或责任额过低，以致造成无法激励销售人员发挥其销售潜能；２．经销商在制定目标任务后，没有进行销售进度的过程控制，所以无法进行未来发展的预估或发现一些所存在的隐性问题，以致失去销售时机；３．经销商对销售人员的销售进度及顾客购买行为的变化状况，没有一套系统性工具的辅助，仅是透过销售人员的口头描述来进行了解，如此一来，对销售人员的实际顾客追踪情形便无法掌握。典型状况华东代表处201．销售计划制定P2．销售活动执行控制D4．评估、总结、整改A3．销售目标检查CP是计划(plan)、D是执行(do)、C是检查(Check)、A是改正再执行(action)。PDCA管理循环(managementcycle)执行关键在销售目标管理工作进行时，需将整体的销售目标转换为具体的执行目标，同时并对各指标的完成情况进行监控，以随时掌握变化情况。再通过销售目标的检查，发现执行或计划分解存在的问题，有效进行工作改善提升或为下一期目标的订定和执行做准备。华东代表处213.1销售计划的制定销售计划制定的流程市场竞争环境二网销能可供资源潜在客户利润要素综合评估+异常要素的影响制定月度销量目标目标层层分解其他客观因素注意：1.激励政策——销售过程中“看不见的手”;2.挑战极限——每个人比上月多卖一台车;3.目标刚性——调整的不是目标，调整的是措施11111和方法;4.优劣相对性——“市占率”和“贡献率”才真正说1111明优劣;5.态度决定一切——总目标刚性，此消彼长，全1111力以赴最重要。说明：销售计划制定的工作说明详见《销售运营管理手册》