《项目启动会PPT》

•用友软件股份有限公司•职务姓名•2011年月日XXXX公司项目启动会（填写突出主题的口号）讲演主题个人及团队介绍实施的价值实施方法论实施的目标及里程碑成功的关键因素用友公司介绍用友软件（股票代码600588）成立于1988年。亚太本土最大管理软件提供商，中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件提供商。提供从入门级企业到大型集团企业的全线管理软件：通、U6、U8、U9、NC。目前，中国及亚太地区超过60万家企业运行用友软件，每年超过8万家企业选择用友软件，每天超过500万用户使用用友软件。中国软件业最具代表性企业。“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。个人介绍从业经历：（1年企业经验，7年ERP项目经验）部分重要项目经历正泰建造电器有限公司项目经理得力集团有限公司项目监理富鸿齐股份有限公司项目经理中城木业有限公司项目经理大行车业有限公司项目经理莹辉集团有限公司项目经理步步高通信有限公司项目经理天地星通信有限公司项目经理盈聚企业有限公司项目经理日丰管企业有限公司实施顾问2006年－至今:用友软件股份有限公司项目经理。职责：项目管理、协助事业部总经理进行区域团队建设2003年－2006年:神州数码管理系统有限公司服务经理、项目经理、SD分析职责：团队管理、项目管理、需求分析、规格撰写2001年中旬－2002年底:台湾天心耀华软件有限公司实施顾问。职责：项目实施、项目管理等姓名：xxxx教育经历擅长领域中南林业科技大学计算机应用本科ERP、PDM用友团队组织图大区监管项目总监方案顾问组客开组行业咨询顾问组技术顾问组顾问顾问项目经理顾问顾问需求分析组XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX总部U9顾问团XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX重点项目成员姓名项目角色工龄用友工龄重要项目经历简单背景相片黄明国曲金宝总项目经理供应链及制造项目经理财务项目经理8年10年近3年2年正泰电工、得力集团、富鸿齐集团、步步高通信、大行车业、日丰管等；实施过电子、注塑、五金机械、文具、木材等各种行业中国南车二七车辆厂台湾联茂电子北京居然之家成都新筑路桥机械本科，曾在天心、神州数码从事顾问项目经理、主管等职位5年企业管理及信息化经验，5年ERP专业软件公司企业信息化实施经历讲演主题个人及团队介绍实施的价值实施方法论实施的目标及里程碑成功的关键因素Start-up项目计划项目执行项目结束项目变更?监督/控制(修订计划)NoYes路线/模板工具/技巧/方针/模板方法论知识库实施价值核心价值：专业服务团队专业的项目管理最佳业务实践优化业务流程知识转移How：交付确定的成果监督控制实现知识转移实施价值－专业、及时、真诚团队ERP企业管理软件咨询实施项目组确立，项目范围界定，实施任务部署整体规划，确定目标，形成项目建议书，知识转移与能力培养，项目交付动静数据转换与录入，系统上线客户经营持续支持IT咨询项目规划蓝图设计系统建设切换准备系统切换运行环境检查，ERP概念与产品培训，企业现状分析报告持续服务，应用升级环境建立、建立系统管理制度，培训贯彻集成测试，方案评审与确认，订立业务操作手册全周期咨询实施服务专业化的项目管理、PMP平台管理保证项目按照最佳的关键路线实施‘成本－时间－质量’的平衡中交付成果每个人都会从出色的项目管理中收益•项目人员•明确项目利益相关人•制定项目规则规划•风险管理•详细工作进度表•成本管理计划•预算•沟通•微调•终止控制•工作任务书•实施主计划•沟通计划•风险计划•风险日志•进度表•预算•资源计划反馈、变化、微调实施价值－项目管理UFPMP解决方案中心UFPMP虚拟项目评审UFPMP项目成果UFPMP项目监控实施价值－业务实践、流程、知识贡献核心价值：最佳业务实践优化业务流程知识贡献最佳业务实践操作级培训教育应用级培训教育高级培训教育规划阶段蓝图设计系统建设及上线准备系统切换新系统持续支持•什么是ERP•企业经营沙盘•如何实施•如何管理高层领导项目小组关键用户•多层次、全过程的产品应用培训•操作培训、项目管理、•实施方法、工作准则及方法•调研培训、方案培训、测试培训•系统配置、流程、单据与报表等管理层项目小组关键用户项目小组、最终用户及相关业务人员•岗位操作培训•上线培训、运行培训•运行情况检测方法•系统的优化方法•系统维护技巧•其他相关培训最终用户内部支持人员系统管理员内容对象贯穿全程的知识转移实施价值－知识转移讲演主题个人及团队介绍实施的价值实施方法论实施的目标及里程碑成功的关键因素CUIM-MAP大项目实施方法路线图系统实现持续支持项目准备部署路线图业务蓝图设计管理诊断关键活动数据培训建立项目组织项目启动会业务调研高层访谈项目启动前准备分析企业业务目标和范围描述业务模式及企业流程总图确定企业运营管理需求确定业务流程及IT需求确定关键需求确认业务详细需求及汇报业务流程方案设计完成业务解决方案ERP匹配TOBE流程设计ERP匹配基于业务实现系统配置方案集成测试模拟演练完成切换准备正式上线运行支持及优化月结持续优化诊断项目总结和收尾项目管理培训BOM搭建原则讨论基础数据编码方案理念培训ERP运营沙盘培训调研培训管理理论及模型培训BPR培训流程设计讨论会静态数据整理计划静态数据整理范围/模板静态数据整理培训静态数据收集与整理静态数据检查动态数据整理与检查数据导入上线数据监控方案培训最终用户培训最佳实践培训测试培训月结培训持续诊断会切换培训标准产品培训实施总策略培训为先、贯彻始终、分步实施、滚动推进、成果共享有的放矢、突出重点培训策略培训骨干、以点带面、分头普及、造就专家重点策略有的放矢、突出重点、先通后精、逐步提高并行策略尽量不并行、越短越好、甩掉拐杖、依靠软件、月结核对、停止手工账协调策略沟通沟通再沟通，交流交流再交流实施策略讲演主题个人及团队介绍实施的价值实施方法论实施的目标及里程碑成功的关键因素实施目标总体目标借鉴现代管理理念，优化企业流程；以生产制造为重点，建立一个面向流程、覆盖供应链、生产、财务业务的综合信息管理平台。帮助企业实现信息资源充分共享，使经营过程透明化，全面提升企业的市场应变能力和整体竞争力，满足企业高速发展的需求。业务重点目标1，信息集成2，降低库存水准3，提升资金周转4，降低短缺件次数5，提供劳动生产力6，提高按期交货率7，降低生产成本，提高利润8，加强生产过程中的数据分析技术重点目标建立技术架构先进、具有柔性和良好扩展性的平台，为今后信息系统的扩展打下基础人员培养重点目标1，产品知识2，项目管理、3、实施方法4，流程设计、优化、诊断XXXX公司ERP项目分期规划时间：XX年XX月－XX年XX月组织：XXX公司模块：供应链生产,制造,财务时间：XX年XX月－XX年XX月组织：XXX公司模块：供应链生产,制造,财务时间：XX年XX月－XX年XX月组织：XXX公司模块：供应链生产,制造,财务xxx公司ERP第一期里程碑计划里程碑时间备注调研报告XX年XX月XX日-XX年XX月XX日1。项目初步调研2。项目合理分步规划3。项目风险分析、项目培训交流依据，项目设计准备等BOM分阶及编码原则XX年XX月XX日-XX年XX月XX日1。项目的关键因素之一2。BOM分阶及编码原则建议等基础数据初始化XX年XX月XX日-XX年XX月XX日1.静态基础数据准备进度分工2.基础数据工作量及投入人力评估（BOM、料品等）3.注重数据的质量系统培训XX年XX月XX日-XX年XX月XX日1.关键用户标准产品培训2.操作用户培训流程规划XX年XX月XX日-XX年XX月XX日1.现有流程设计2.流程分析、讨论3.流程优化方案设计XX年XX月XX日-XX年XX月XX日1.系统参数配置2.业务解决方案3.确认业务流程4，方案讨论及验证项目上线XX年XX月XX日-XX年XX月XX日1.系统上线2.切换方案3.对账及验收XXXX公司ERP第一期上线日期：第一期上线目标：XX年XX月XX日组织：XXX公司模块：供应链、生产制造、财务讲演主题个人及团队介绍实施的价值实施方法论实施的目标及里程碑成功的关键因素序号影响因素重点关注事项1明确的总体目标见目标及里程碑，实施工作任务书，结合自身企业状况制定合理的期望值2科学的实施方法见实施方法论，后面顾问会带领大家逐步走过3一把手工程人——观念转变、激励机制、资源调配；企业文化——市场竞争意识、团队精神；变革——不符合市场经济要求的管理模式；效益——实现项目的目标效益；协调——部门间的矛盾，定期工作会议；进度——参加阶段项目会议，关注任务完成情况，顾问的项目汇报。4严格的项目管理分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？确定项目的范围与目标。做到什么程度？项目组织。人力资源、职责。谁来做？工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？项目计划与进度控制。何时做？工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？控制项目预算。花多少钱在做？工作成果、文档。做了什么？审批通过。做的结果满意否？下一步工作？还要做什么？成功的关键因素序号影响因素重点关注事项5多层次的培训管理层：公司领导种子顾问：ERP骨干，协助公司高层、顾问对项目近期及长期信息化推广、优化、变革的责任关键用户：各个部门骨干，了解基本概念，协助顾问业务，负责对操作用户的推广培训工作操作人员：基本概念技术人员：IT人员，保证公司的ERP正常运行，负责平台开发、数据库管理等6阶段目标的制定项目解决方案阶段性建设，阶段性总结抓主要矛盾，由粗到细做好需求分析工作坚持双向位移的原则7基础数据全局考虑、规范先行、人员保证、长期维护、避免数据导入8流程设计重视流程检讨、设计、优化，当成自己的事，是一项长期的工程9正确的实施认识ERP是一个管理项目，而不是计算机项目ERP是一个系统工程，追求总体最优ERP是一个“以我为主”的项目ERP需要新的工作方式ERP不能包治百病，也不神秘可怕不断总结，持续改进成功的关键因素相信，通过我们双方的努力一定能够达到共同的目标：让用友ERP在xx公司成功！问题与交流期待与您进一步沟通与交流！