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人的素质三层次管理者的人力资源职责制订部门计划及任务工作重点和目标职务及人员安排工作流程和标准工作重点/目标/计划职位设计职位任职要求甄选员工培训下属考评下属激励下属评估现有员工选拔员工管理新员工……团队内部学习组织策划培训组织评估……任务与目标管理工作指导考评及反馈……团队士气薪酬及非物质激励……业务部门管理者，首先是一位合格的人力资源经理！管理箴言课程结构第一单元第三单元第二单元业务部门管理者的角色认知选择合适的人组建高绩效团队培训和开发－－管理者的育人之道绩效管理和激励－－管理者的用人之道第四单元人员保留与退出机制第五单元甄选招聘如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！招聘的重要性——杰克•韦尔奇找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。招聘能力提升的难度招聘甄选的黄金法则招聘甄选的白金法则用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的岗位上也能取得优秀的业绩。寻找未经打磨的金刚石！招聘法则任职要求的18项要素能力类别编号名称基本能力1年龄2性别3专业/学历4籍贯/民族5气质/容貌6职称/培训经历工作经验7行业工作经验8职务经验/责任水平9公司规模10管理/项目工作经验11业绩要求12工具要求胜任能力13智力水平14人格15动机16胜任素质要求辅助能力17计算机能力18书面/口头外语能力从工作职责分析素质要求案例：检验员工作职责之一：日常的来料检验、把关。任职要求分析：知识：熟知标准；技能：检验工具的使用；态度：责任心；才干：原则性、严谨细致。普通与优秀的区别VS具有天生的才干是选拔的核心要点盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。任职资格之业务模型产品经理综合管理能力基本素质信息分析及决策建议能力决策建议能力信息收集能力信息分析能力流程制度及活动熟悉程度基本礼仪技巧客户关系维护能力销售支持能力技术交流及培训能力人力资源管理能力会议、汇报能力计划制定及监控管理能力预算管理能力合作精神影响力成就导向原则性与灵活性掌握产品基本技术专业技术知识行业背景知识和发展趋势专业技术能力掌握产品关键技术规划及策略制定能力资源协调及重大问题处理能力献身组织精神任职资格之素质模型由行为标准判断素质要求选择各种渠道获取信息从市场销售部门获取数据与第一手资料对资料与数据进行分析，得出结论主动性信息搜寻影响力关系建立归纳思维演绎思维素质要求的形成优秀员工访谈/观察法。案例：让标书来得更猛烈些吧！案例：钱小样儿卖房高级营销经理招聘问题总经理招聘高级营销经理的面试问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？调整后的问题1、管理能力：A)你在原来的公司工作时有多少人向你汇报？你向谁汇报？B)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？(行为式问题)调整后的问题2、团队协作能力：A)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？(情景式问题)B)作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？调整后的问题3、承受压力能力：A)以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？B)这种出差频率影响到你的生活没有？对这样的出差频率有什么看法？关键胜任能力考察客户服务精神情境/目标行动结果定义：认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求。行为指标：•优先考虑客户的利益；•设法了解客户的需求；•主动采取提高客户满意的行动；•与客户建立密切的联系；•跟踪客户的满意度；•积极改进客户不满意的因素。问题：•请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？•请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？关键胜任能力考察情景Situation结果Result行动Action目标Target面试中的“STAR”法则案例探讨：说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。面试中的“STAR”法则案例探讨：在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。面试中的“STAR”法则任职资格不清楚；对应聘人资料未做了解；第一印象；像我效应；晕轮效应；心存偏见；非结构性面谈；追求完美，寻找超人；赞美或否定；自己说得过多；招聘中的十五个误区封闭式问题；夸大组织环境；不做记录；匆忙结束面谈；录用压力。手中无剑，心中无剑；手中有剑，心中无剑；手中有剑，心中有剑；手中无剑，心中有剑。招聘面试的四种境界人的价值观各有不同一：规则、秩序二：爱心、付出三：成就、优秀四：艺术、独特五：智慧、知识六：忠诚、稳妥七：活泼、自由八：领袖、支配九：和谐、宁静九型人格与职业定位一号：完美（质检、监督）；二号：全爱（服务、志愿）；三号：成就（销售、演艺）；四号：艺术（艺术、创意）；五号：智慧（研发、学者）；六号：忠诚（财务、审计）；七号：活泼（策划、公关）；八号：领袖（管理、创业）；九号：和平（教育、协调）。课程结构第一单元第三单元第二单元业务部门管理者的角色认知选择合适的人组建高绩效团队培训和开发－－管理者的育人之道绩效管理和激励－－管理者的用人之道第四单元人员保留与退出机制第五单元训练才能有素培训的需求探讨：培训的需求从何而来？培训的依据隐性知识推广方法“拼像”而非“画像”组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等建立学习型组织文化我们更关注：与公司业绩直接相关的能力提升！•团队分享文化•领导以身作则•实战学习•培训是工作中的一部分，而且是很重要的一部分领导者自我行为分析情境领导情境领导D4←D3←D2←D1态度技能四个发展阶段特征D1D2D3D4具有求知欲满怀希望兴奋好奇跃跃欲试积极乐观热情洋溢缺乏技能缺乏经验偶尔闪现能力完成任务困难丧失动力烦恼气馁、沮丧困惑憧憬幻灭使命感降低有所贡献对自己很挑剔试探/无把握疑惑怀疑自己能力缺乏安全感使命感飘忽不定自我指导启迪鼓舞他人自动自发精通熟练工作能力很强内行充满自信独立自主阶段需求及对应领导模式D1阶段的需求：•肯定其工作的热情和可转移的技能•动手能力训练•明确的目标、时间计划•给予“做好工作”的标准•行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做•工作的优先顺序•工作范围、权限和责任•个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的•任务和组织的相关情况•经常得到工作结果的反馈S1指令型•感谢下属的热忱•说明所期望的成果，目标及时限•说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估好坏，评估的标准是什么•主管制定行动计划•主管决定做什么，怎样做，跟谁做阶段需求及对应领导模式D2阶段的需求•目标明确•经常得到工作反馈•进步时得到赞扬•确信允许出现错误•有人解释为什么•有讨论员工顾虑的机会•有机会参与解决问题和制定决策•鼓励S2教练型•让部属参与设定目标•给予支持、再确定，以及赞扬•倾听•说明为什么的理由•与部属商定工作的成果并确定用什么方法以评估•提供反馈阶段需求及对应领导模式D3阶段的需求•平易近人的良师或教练•有机会表达其顾虑•得到发挥解决问题能力的支持和鼓励•希望客观的评价其能力以建立其自信心•高水准的能力和表现能得到认可和肯定•清除实现目标的障碍S3支持型•让下属分担找出问题与设定目标的责任•请下属主导行动计划的制定•鼓励下属讨论他的意见及提供支持•与下属一起评估他的表现阶段需求及对应领导模式D4阶段的需求•变化与挑战•需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者•贡献得到认可和感谢•自主权•信赖S4授权型•促进下属承担责任•让下属主导目标与行动计划的制定•让下属自我评估•肯定下属对团队的贡献•向下属提出更高的目标下属工作表现下属业务参与和决策主管业务参与和决策D1刚接手，尚无问题不参与过程，不决策掌控过程、决策D2接触不久，出现问题参与过程，不决策参与过程，决策D3经验较丰，基本顺利参与过程，决策可参与过程，不决策D4经验丰富，一帆风顺掌控过程，决策不参与过程，不决策总结情境领导案例视频二：软硬兼施案例视频一：锦囊妙计管理风格54%35%10%1%0%20%40%60%一种领导方式二种领导方式三种领导方式四种领导方式系列1研究表明课程结构第一单元第三单元第二单元业务部门管理者的角色认知选择合适的人组建高绩效团队培训和开发－－管理者的育人之道绩效管理和激励－－管理者的用人之道第四单元人员保留与退出机制第五单元组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理的流程目标刻在钢板上，方法写在沙滩上！管理箴言HR开发绩效管理系统；为评估者及被评估者提供培训；监督和评价该系统的实施；参与规划员工发展。直线领导设定绩效目标；提供绩效反馈；填写评分；参与规划员工发展；针对绩效考核系统向HR提供反馈。HR与直线领导的角色分工S(specific)——明确的；M(measurable)——可衡量的；A(Attainable/Achievable/Attractive)——可完成的、有成就的、有吸引力的；R(Relevant/Resultsbased/Realistic)——具有相关性/基于结果的/现实的；T（Timebound/Traceable）——有时限/可记录追踪。绩效目标设定－SMART企业目标赢利能力人力资源用户服务社会责任财力资源物质设施研究创新组织机构市场生产率产品利润率，投资收益率，每股收益，销售利润市场占有率，销售额，销售量投入产出比，单位产品成本产品线或产品销售额，赢利能力，开发新产品的研发期资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付，集资期限工作面积，固定费用或生产量花费的资金，完成的项目将实行的变革或将承担的项目出勤率，人员流动率，培训人数，员工满意度交货期，用户流失率，用户满意度活动的类型，服务天数，财务资助目标缘于工作职责部门职责–贯彻宣传公司品质环境方针与目标；–制定培训计划，组织并实施培训活动；–人事招聘、行政事务处理、统计人员考勤；–膳食、车辆的安排；–办公设备、基础设设施之管制、维护。–环境、警卫、消防、工厂安全维护；–本公司资产管理及生产之外的设备的保养及维护。–本公司再建工程的追踪及施行现场督导工作。培训计划达成率培训资料、文件完整性人员招聘完成率骨干人员流失率责任事故数目标对话小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把六千个数据处理、分析完毕，并且写出一份五万字的报告－－工作压力太大了。目标对话“小赵，我知道这项任务很有挑战性。但是，客户规定我们时间就是这么紧。你的工作关系到后面项目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你