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项目管理实施手册第1页共159页项目管理实施手册第一章总则1.1说明1.1.1为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，特制定本办法。1.1.2本办法不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。1.1.3本手册适用于分公司范围内的所有施工项目，包括区调项目部、水井项目部、煤层气项目部。1.2施工项目管理1.2.1施工项目管理的概念施工项目管理是以工程项目为对象，以工程项目所确定的效益为目标，以项目经理负责制为基础，建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。1.2.2施工项目管理的三个层次（1）企业管理层，即分公司，包括分公司领导层和分公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。项目分公司经营管理部为分公司施工项目管理业务主管机构。（2）项目管理层，即项目经理部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。（3）施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工作业队和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。1.2.3三个层次之间的关系（1）项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理实施手册第2页共159页项目管理层是经济合同(或内部协议)关系。（2）企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是分公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与内部专业公司作业队是责任承包经济关系；与分承包商和供应商之间是经济合同关系。（3）项目经理部行政上受分公司直接领导，业务上接受分公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对分公司和参建的施工单位负责。（4）施工作业层必须服从于项目经理部的统一指挥、协调。凡不服从项目经理部管理的，征得企业法定代表人同意，项目经理部有权予以清退。1.2.4三个层次的职能（1）分公司：主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理。制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。分公司是项目的决策中心、利润中心。（2）项目经理部：负责履行施工合同，是分公司面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。项目经理部是项目的成本控制中心。（3）施工作业层：与项目管理层共同履行工程分包合同或内部协议。第二章项目经理部2.1一般要求2.1.1施工项目管理实行项目经理负责制。项目经理部是在分公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。2.1.2项目经理部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属分公司项目施工管理层，接受分公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。2.1.3施工项目管理实行成本核算制（1）确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，分公司根据合同造价、工程项目管理实施手册第3页共159页特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。（2）项目经理部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。2.1.4在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。2.2项目经理部组织形式2.2.1项目经理部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。但必须设置项目核算员，其主要负责项目的预算、成本核算、报账、结算、物资采购等，人员由分公司委派。2.2.2项目经理部人员，除财务人员实行委派制外，其它人员由分公司提名，双向选择、竞争上岗。除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目经理部担任有直接利害关系的职务。2.2.3项目上使用劳务人员应报经营管理部备案，并签订劳务合同或劳务用工同。2.3核算员职责2.3.1测算编制项目成本控制计划。2.3.2负责施工合同和分包合同的管理、分承包商的选择、登记管理。2.3.3负责施工计划、统计、计量、造价管理工作。2.3.4负责有关项目的财务管理工作。2.3.5负责对项目制造成本的核算和分析。2.3.6负责工程款回收、债权债务清理。2.3.7负责按期编制会计、统计报表。2.3.8彻执行有关条例和规定，负责项目所需设备、材料领料的计划审批、供应、材料项目管理实施手册第4页共159页核销等管理工作。2.3.9掌握工程进度上报的工作。2.3.10积极进行各种材料询价工作，参与材料的采购活动。2.3.11根据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购计划。2.3.12严格控制材料质量，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全。2.3.13根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。2.3.14组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作，建立完善的材料登记台帐和报表制度。2.3.15项目经理交办的其它工作。2.4项目经理2.4.1项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。即项目经理受分公司法定代表人委托和授权，直接负责工程项目施工的组织实施，对工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人。2.4.2项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其工作经历、能力水平等应符合所承担工程项目的要求。2.4.3项目实行责任目标经营，项目经理任职期间原则上不与原任职级别挂钩。项目结束或终止，项目经理自然解聘。2.4.4项目经理聘任程序（1）分公司办公会研究确定、法定代表人任命项目经理；（2）分公司下发任职通知。2.4.5项目经理离任条件（1）工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。（2）工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。（3）施工设备、周转材料退场完，现场大临设施以及办公、生活用具等资产清理完。（4）工程技术、经济资料移交完。项目管理实施手册第5页共159页（5）完成工程项目总结。（6）项目终结审计、考核完。2.4.6项目经理中间解聘（1）健康原因不能胜任。（2）因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。（3）对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。（4）有较严重的违规、违纪行为。（5）存在解聘的其他原因。2.4.7项目经理的职责（1）代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。（2）履行分公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。履行《项目管理目标责任书》规定的任务。（3）组织编制项目《施工组织设计》，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。（4）对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。（5）在分公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、作业队等各方的关系。（6）项目经理是项目质量、安全、进度和成本的第一责任人，负责建立项目质量、安全、进度和成本核算管理体系，组织制定项目质量、安全和成本管理目标。（7）参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理。（8）及时报送规定的各种报表、定期向分公司汇报项目情况及报告重大事项。（9）组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交分公司归档。（10）接受分公司对项目的监督、检查、审计和考核。（11）项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。（12）协助分公司进行项目评奖申报工作。（13）项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。（14）项目结束善后处理工作。项目管理实施手册第6页共159页2.4.8项目经理的权限（1）与分公司签订《项目管理目标责任书》。（2）组建项目经理部，参与工程任务分工。（3）确定项目经理部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。（4）按项目工资分配制度和核定的工资总额确定项目管理人员的岗薪工资分配，对项目绩效工资有建议和分配权。（5）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。（6）主持项目经理部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。（7）获得公司的特别授权。2.4.9项目经理的利益（1）项目经理实行项目责任经营管理，按《项目管理目标责任书》确定的指标完成情况进行审计、考核、兑现。（2）项目经理的岗薪工资按项目经理部的岗薪工资标准执行，其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。（3）有突出业绩或在降低成本、为企业创效益中有突出贡献的可获特殊奖励。（4）可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。2.5项目经理部的运行2.5.1项目经理部运行程序（1）工程项目中标后，分公司确定项目经理及项目班子，由项目经理组建项目经理部。（2）项目经理与分公司法定代表人签订《项目管理目标责任书》。（3）项目经理部编制“项目管理实施规划”。（4）进行开工前的施工准备工作。（5）组织工程分包、材料采购、施工机械租赁。（6）施工期间按“项目管理实施规划”进行严格管理，强化指导、监督、检查等过程控制。（7）组织项目交工、工程资料移交工作。项目管理实施手册第7页共159页（8）组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。（9）进行经济活动分析，写出项目管理工作总结和项目审计申请报告，接受项目审计、考核。（10）项目经理部解体和善后工作。2.5.2项目经理部解体应具备的条件（1）工程已经竣工验收。（2）与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务清楚。（3）已完成项目管理工作总结和工程资料移交工作。（4）《项目管理目标责任书》已经履行完成。（5）已签订“工程质量保修书”。（6）施工现场清理完毕。2.5.3对项目经理部解体后善后事项的规定：（1）因业主（总包方）原因工程结算工作延迟的（一般指超过三个月），项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。期间所发生的费用仍列入项目成本，留守人员的工资待遇标准需另行专门申报批准。（2）工程结算后的债权债务处理工作移交分公司财务部，如发生经济诉讼，原项目经理部有关人员要及时参与和配合处理相关问题。2.5.4工程项目管理的考核（1）根据工程项目完成情况对项目经理部进行中间、终结绩效考核和兑现。分公司成立工程项目管理的考核小组，由经营管理部牵头、各职能部门参加负责对工程项目管理的考核工作。a.对《项目管理目标责任书》的主要指标完成情况进行审议。b.依据工程项目审计结论及各职能管理部门的考核评价，计算绩效工资考核结果。c.对工程项目取得合同外的奖励，特别是业主对工程补贴性质的奖励予以确认。d.其它重要事项的确认。（2）分公司职能部门要加强对工程项目的管理、指导、监督、服务工作，掌握本职能部门业务范围内有关的项目管理情况，坚持过程控制原则，开展定期联合检查和考核评比活动，及时发现项目管理中存在的问题，对项目管理中存在的重大问题及时报项目管理实施手册