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1项目管理手册管理篇第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序总体流程（图）第二节、公司项目管理组织机构及职能第二部分、施工管理前期准备工作第一节、开工准备会第二节、技术准备第三节、材料样品准备第四节、施工现场准备第五节、合同准备第六节、施工组织准备第三部分、施工过程管理工作第一节、商务管理第二节、进度管理第三节、材料管理第四节、技术管理第五节、质量管理第六节、安全管理第七节、文明施工管理第八节、资料管理第九节、施工队伍管理第十节、输入输出文件管理第四部分、收尾阶段施工管理第五部分、施工管理考核办法第六部分、施工管理的工作流程及相关规章制度第一节、相关工作程序1．分包合同审批程序2．结算程序3．追加报价审核程序第二节、相关工作制度1．项目部日常管理规定2．项目费管理规定3．月报周报制度4．安全检查奖罚制度2第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序图A．前期准备内容1．开工准备会（合同交底，商务策划）2．技术准备：A．设计施工图评审（设计部）B．督促施工图签图C．施工图交底（设计部与项目部）3．材料准备，材料封样，样品确认工作。4．施工现场准备：现场办公条件准备，资质报验等。5．合同准备：A．总包配合费协议B．施工队合同的签定6．施工组织准备：A．项目班子开工会B．施工组织策划会B．施工过程管理内容商务管理技术管理材料管理安全、消防管理进度管理质量管理文明施工管理生产协调资料管理成品保护施工队伍成建制管理C．收尾阶段内容材料统计结算工作撤场工作进度安排竣工资料整理3第二节、项目管理中心组织机构及职责一、组织机构图二、管理职责1．工程总监：全面负责工程系统工作1)负责组织和主持每周一次的生产协调调度会2)负责组织施工管理人员和施工队伍的培训工作3)工程系统管理制度的制定，补充、完善及监督落实情况4)项目费、分包队伍的资金的审批5)人事安排6)投标技术支持7)工程重大问题的处理2．工程总助1)指导项目部工作，包括前期准备会议、施工策划、人员分工、施工管理内容及施工管理过程的重大事情的处理。2)检查工作：按照项目开工时对项目部的各项要求，检查项目部对工作的落实情况3)协调工作：帮助项目部协调公司内部生产、材料、设计等各部门的配合；重大问题帮助项目部协调业主、监理、总包的工作；对工程总监工程总助售后总助项目管理中心办公室项目管理部施工队设计部材料部生产部财务部4施工中出现的紧急、重大事情的处理。4)商务管理：主持商务策划会；重大商务变更的参与，监督项目部商务管理工作的进度，在回款与进度发生矛盾时，与市场部、材料部共同确定施工整体部署。5)协助工程总监做好培训、协调会、人事安排、制度完善等项工作。3．项目管理中心办公室1）行政职责：a)对所有文件、资料的收、发、整理，起到联系项目与公司各职能部门的纽带作用。b)会议的组织工作。c)审核、审批程序的具体执行。d)对公司工程系统的办公家俱、设备、施工设备及其它用品的统一调度。e)其它。2）商务管理职能a)对项目管理费的使用情况；工程完成产值情况；施工队工程款的支付情况；产值完成情况；定期进行统计、造表。b)负责对长期合作的包工包料分包商的合同管理，并不断扩大能合作的厂家数量。c)协调职能，月报、周报的处理d)人事管理职能。e)负责处理施工队规范化建设中存在的问题。第二部分、施工管理前期准备工作第一节、开工准备会此会议应有在合同签定之后，由市场部及项目管理中心共同组织召开（准备合同及效果图）。1．参会人员：市场部负责人、设计总工、项目管理中心负责人、材料部负责人、投标部负责人、监理部、审算部。2．合同交底：5a)工程地点，施工范围，主要施工项目b)合同额c)工期要求，质量要求d)回款方式e)材料的种类、厂家等要求f)需各部门所做的前期配合3．商务策划：a)可能追加、可能变更的项目及具体落实的责任及部门、责任人b)方案变更的可能性及具体落实的责任部门、责任人c)材料品种及材料厂家变更的可能性及具体落实的责任部门、责任人d)总包配合费的情况、谈判的具体责任部门、责任人4．施工环境a)甲方、总包及监理单位、设计院情况，人际关系情况b)业主的资金状况5．各部门对此工程的具体负责人员a)市场部配合人员b)设计部主设计师c)材料采购具体人员d)项目经理及施工队伍6．进度安排a)设计施工图的签图时间b)主要材料厂家的确定时间c)项目部人员进场时间第二节、技术准备工作一、施工图方案策划会，由设计部组织二、施工图评审会，由设计部组织三、督促设计签图时间四、施工图设计交底会由项目部组织，在施工图出完后，由项目部对施工图进行审核，对施工图中6不合理的部分、错误的地方、施工难度大的地方或应出图而未出图的部位，节点做法不清的部位，以书面形式反馈设计部后，再组织项目部、设计部相关人员进行讨论。对双方有分歧，不能达成一致的地方，交项目管理中心与设计总工共同讨论确定。第三节、材料样品准备施工准备阶段的材料工作主要是材料的选样、送样及封样的工作。凡是面材（石材、玻璃、铝单板、铝塑板、千思板等等）、铝型材、五金件、胶及其它有颜色或技术要求的材料都应封样。1．因所封材料的样品直接关系到将来确定的材料厂家，是否为我公司的意向厂家，（如玻璃，不同厂家的玻璃颜色很难完全一致）从而就直接关系到采购成本及供货组织，另外，所封材料样品还决定了该种产品的采购准备难易程度（如石材产品，有的石材因矿山小、产量小，组织供货很困难）所以材料封样工作必须慎重。2．因材料封样确认往往需设计院及甲方共同确认，而且往往是数次送样，期间不可能会有甲方、监理、设计院等有指定厂家意向的确认，固材料的送样应同材料部、设计部、设计部共同协商，确定送样、选择方案。3．材料封样应手续、签字齐全，项目部必须保留一整套封样样品及资料。第四节、施工现场准备1．住宿安排2．办公室布置第五节、合同准备一、劳务分包合同的谈判1．施工队伍的确定：原则上由工程总助结合项目经理的意向来确定施工队伍2．合同的谈判：具体由项目经理负责，合同的具体内容确定后按公司的合同审批程序进行审批3．各工程项目经理可根据各工程的具体情况，在公司劳务分包标准合同文本的基础上，设立合同附件，补充标准合同的不足。4．2003年度公司各种幕墙形式的参考单价如下，2004年度要求总体分包单价在72003年度基础上下降3%1）框架幕墙62-68元2）单元体50-60元3）铝板幕墙60-65元4）门窗、百叶：A.带钢附框35-40元老派B.不带钢附框25-30元5）石材幕墙：A.干挂件式82-90元B.背栓式6）钢结构1300-1500元/吨7）点式玻璃：85-95元A.钢结构式B.拉杆式C.拉索式8）吊挂大玻璃9）不锈钢门窗10）铝塑板65-70元/㎡11）感应门12）脚手架租钢管1.1-1.05分扣件1-1.2分/天13）防水14）石材防护5.5元/㎡15）不锈钢工程二、总包配合费谈判总包配合费谈判的主要内容应不少于以下内容：1.应含办公室、库房、材料堆放场地2.脚手架搭、拆3.垂直运输4.水、电（二级配电箱的配备）5.垃圾清运6.工人住宿、食堂在投标合同中包含总包服务费，需由我方与总包方谈判确定服务费的合同，一般情况下包含以上服务内容，总包服务费应不少于合同额的2%，最高不超过3%（视具体情况），另外根据各工程的具体情况，适当增加技术配合内容（如提供基准线、点）等等。第六节、施工组织准备二、项目开工会由工程总助组织，项目部全体人员及施工队全体管理人员参加，确定项目部人员的分工，明确责任；对项目部人员及施工队管理人员明确该工程的管理内容8及要求。三、施工组织策划会施工组织策划会由项目部组织，设计部、材料部、生产部、监理部参加，时间在施工图纸经设计院确认后，设计加工单，提料单等设计工作开始之前。（一）策划会召开时间：策划会应在设计部完成施工图设计之后，出所有型材、面材加工单之前，由项目管理中心及相应项目经理召集召开。（二）策划会目的：（1）讨论施工部署；（2）讨论并确定主要材料，如面材、铝型材的组织及供货方案；（3）讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间。（三）策划内容：一工程概况1．明确该工程包含的幕墙种类及其它装饰类别，相应的面积，主要幕墙的结构体系；2．合同工期，合同额及付款方式，质量要求；3．与投标时不一致的变更，追加项目，可能追加项目。二施工部署方案1．施工队伍的确定，包括主要施工队伍的数目，需要由工程分包的包工包料的项目（如钢结构、不锈钢工程、氟碳喷涂工程、防火涂料、旋转及感应门、吊篮、脚手架搭拆、土建拆除、防水、石材防护、打胶、清洗等）。2．脚手架及吊篮方案：使用脚手架方案与吊篮方案的经济比较，脚手架的搭拆要求及时间顺序，吊篮的平面布置示意图（示意吊篮的规格、数量及布置方位、使用时间）。3．施工顺序：确定施工顺序对以下影响因素进行调查；（1）土建搭拆脚手架的顺序及时间；（2）影响外装的土建结构或二次结构的完成时间及完成顺序；（3）甲方对主要施工面有无亮相要求；（4）暖封闭的要求；（5）与外装相关联的土建相关工序要求（如内装抹灰对窗框的安装要求）；（6）成品、半成品的保护。9根据以上因素确定施工顺序（必要时以图文进行说明）：（1）施工部位的顺序：先施工哪栋楼还是同步进行，自上而下还是自下而上，按面流水还是按层。（2）按幕墙分类确定的施工顺序，先施工石材还是玻璃幕墙等。同施工面上有多种幕墙形式的，要根据安装的工艺要求确定先施工哪能一部分。三主要材料的组织供货方案1．主要材料的组织必须根据施工顺序的要求，在立面图（最好是编号图）上用彩笔勾划出面材的供货顺序，供货批次要求（注明编号），并考虑人货梯部位的材料组织。此立面图应分发至设计部、材料部及材料供应商，以便于材料部订货时按此要求材料商，便于设计部设计加工单及提料单时按所计划材料批次对加工单进行组卷、套裁。2．各主要材料的批次划分大致按以下要求：（1）石材：如石材为汽运、一般以600-800m2为一批为宜，如为火车运输，一般以1000m2左右为一批为宜。（2）玻璃：按玻璃种类分，一般以1000-1500m2一批为宜。（3）铝板：一般为汽运，以600-800m2为一批为宜，异形铝板可适量减少。（4）铝型材：一般以15-20吨为一批为宜，铝型材划分批次时还应考虑按安装工艺要求划分批次，如框架幕墙，可先进立挺、横料、插芯及连接角码，而安装玻璃时所需的附框、压板、扣盖及开启扇框料等可与玻璃一同进场，大面积窗户应要求设计考虑分部位套裁。四设计、采购、生产、施工四位一体进度计划表1．根据合同工期的要求及现场实际条件倒排出施工进度计划，根据施工进度计划的要求相应对设计出部分加工单的时间，对采购部门签订主要材料供应合同的时间，对生产部门加工送货的时间提出要求。2．各种材料的供货周期可大致参考以下时间：（1）石材：从签订合同到供首批一般为15-20天，批次间隔一般2-5天。（2）铝型材：开模周期一般为10-15天，不需开模型材从下订单起一般供货周期15天。（3）铝单板：首批供货周期一般为15天。10（4）生产部的加工周期：铝型材加工一般可按2-5天单元体加工一般5-7天窗框加工一般按3-5天粘附框一般按2-3天五设计加工单的组卷方式要求根据现场施工顺序及材料供货的批次及顺序要求，按照便于审核、便于材料组织发货的原则，对铝型材及面材加工单的组卷方式，加工单格式，提出要求。六各项管理目标11第三部分、施工过程管理概述：项目部一般由3-4人组成（根据工程的大小、复杂程度等特点），根据项目管理内容，一般做如下职责分工。如项目部为3人组成，则安全员工作由项目经理兼职，同时，各项目部也可根据自己项目部人员的管理特点，重新分配管理内容，但无论如何分工，都必须确保“分工明确，责任到人“的原则，做到事事有人管，责任有人担。第一节、商务管理一、参与商务策划，并在与施工过程积极与甲方沟通，在甲方认可的情况下，对变更方案、变更材料、变更厂家、变更施工工艺、追加项目及时签认，增加获利机会。对于前期由于市场、设计等部门当有亏损伏笔的，应主动要求其配合。二、施工图签