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第七章中国企业的跨国经营总体概况跨国经营的三个阶段现状特点优劣势跨国企业企业跨国经营的要件跨国经营的渐进化中国企业跨国经营的行动计划国际人力资本的利用与开发一、跨国经营的三个阶段调动资源发展外向型经济实施“引进来”战略国际化经营和创新外向型外向型和内向型是经营国际化的典型形式外向型:出口、技术出口、国外合营公司、在国外建子公司、分公司或兼并国外企业;内向型:进口、购买技术专利、国内合营公司、成为国外跨国公司的分支机构。外向型经营国际化的三部曲所谓外向型的经营国际化，就是一个原来土生土长的国内企业，逐渐走向世界的发展演变过程。Ⅰ走出国门了解国际商务环境打入海外市场从实践中学习经营国际化运形成系统分析国际商务信息的能力Ⅱ落地生根增加市场份额谋求发展壮大从目标国局部市场渗透其全面市场企业组织结构适应海外市场发展Ⅲ全球优化多国市场统一谋划追求全球战略优势局部海外市场服从全球整体优化学习阶段发展阶段整体优化阶段外向型经营国际化的三部曲二、中国企业跨国经营现状跨国经营的主要领域:对外贸易；对外经济技术合作；海外直接投资。据官方统计，到目前为止，中国已在130多个国家建立了6000多家企业，总投资达60多亿美元。境外投资总额尚不到中国当年国民生产总值的2％，海外企业平均投资额不足110万美元，大大低于发达国家平均600万美元的投资水平，同时也低于发展中国家平均450万美元的水平.中国跨国经营的主体外贸专业公司和大型贸易集团主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司、中国粮油进出口总公司、中国电子进出口总公司、中国机械设备进出口总公司、中国技术进出口总公司、中国轻工业品进出口总公司等.生产性企业或企业集团如首钢、海尔、科龙、赛格、春兰、康佳、格兰仕著名企业大型金融保险、多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民保险公司、中国远洋运输集团公司、中国建筑工程总公司、中国土木工程公司、中国水利电力公司等.中小型企业主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。如万向集团三、中国跨国经营的特征投资规模小外国市场进入方式以合资企业为主;海外经营集中在贸易领域;海外投资技术水平低;跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主.四、中国企业跨国经营优劣势分析优势资源优势区位优势总量优势劳动力资源供给政策支持度四、中国企业跨国经营优劣势分析劣势处于起步阶段投资规模小，国际化程度不高技术创新能力弱企业规模小，生产集中度低，竞争力不强体制问题产品结构不合理五企业跨国经营的要件企业能力市场知识能力与市场知识的组合优化能力与市场组合的基本路径(一)企业能力1企业能力的决定要素2企业能力增长与能力转移资源流程经营理念3跨国经营能力(二)市场知识消费者品位和偏好方面的知识基础设施和传统惯例方面的知识分销渠道方面的知识东道国政府有关法规方面的知识(三)能力与市场知识的组合可以实现的战略意图新潜在市场知识企业能力现有状况战略与市场知识组合图1商人困境商人企业能力新潜在市场知识2囚犯困境全球供应产品种类服务体系成本控制质理管理技术更新新潜在市场知识(四)优化能力与市场组合的基本路径三个步骤设计企业的跨国经营战略充分运用战略组合组织规划与机会有机结合以宏基为例宏基公司的战略发展方向企业能力新潜在市场知识建立战略新选择亚洲美国市场拉丁美洲欧洲六、跨国经营的渐进化第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段与国外市场接触间接地被动的直接的主动的直接的主动的直接的主动的国际经营地点国内国内国内和国际国内和国际经营方针国内国内首先考虑国内国际国际性经营活动的种类商品和劳务的贸易商品和劳务的贸易贸易、合同国外投资贸易、合同国外投资组织结构传统的国内结构国际处室国际部门全球性组织结构例子联想集团为自己的海外发展设立三步曲办贸易公司成立海外研发中心、生产基地和世界销售网络的跨国集团公司在海外股票上市，形成规模经济例子海尔集团的国际化战略三个战略步骤树立海尔品牌（企业产品战略）兼并、扩张建立海尔建立出口体系先易后难的市场开发战略对外投资建立直接面向当地市场的开发与生产体系七、跨国经营的行动方案从生产体系入手，获取比较优势“干”中“学”追求建立一个卓越市场经营理念，不断寻求解决问题的新途径；企业要更加重视和参与网络组织的建设，更加广泛地参与企业之间的战略联盟关系国际贸易与国际投资对企业的发明和创新具有战略意义八、重视国际人力资本的利用与开发如何引进人才我国企业“国际化”，亟待解决的哪些深层次问题国际化高级管理人才地本土企业国际化过程中起的作用一个优秀的国际化高级管理人才应该具备的素质案例康佳的开放型渐进式国际化TCL的跨国经营之路联想集团国际化的成功因素长虹电子集团中化公司的跨国经营康佳的开放型渐进式国际化从收录机出口到彩电出口从无品牌到自有品牌出口从代理出口到自设机构出口从产品出口到直接投资在中国的彩电行业中，康佳集团的国际化经营是非常突出和成功的。这不仅与康佳的“身世”——合资企业有关，而且也是康佳集团明确战略指导下的产物。因此，我们有必要对其进行分析和评论，相信康佳的国际成长之路对中国企业的跨国经营有所助益。康佳的前身—广东省光明华侨电子工业有限公司是1979年12月成立的中港合资企业，注册资本中港方占有49%，当时生产的收录机产品全部出口。可谓成肯少日.献早国际化经营之时。一、从收录机出口到彩电出口1980一1983年，康佳主要生产收录机产品，只有少量的彩电器件，产品均通过合资外方香港港华电子公司的销售渠道销往海外。1984年康佳开始生产彩色电视机，但由于未获得内销许可证，至1987年底康佳彩电全部通过外方出口。其后，康佳开始进人中国国内市场，但彩电出口量仍然很大。1990年康佳彩电出口占全国的20%;其中大型机占63甲2%，创汇1.45亿美元，居全国电子业榜首。品出口，这次康佳是自建销售渠道，使用自有品牌进行产品出口。三、从代理出口到自设机构出口到2019年，康佳产品几乎全部采取外方代理出口的方式，而自2019年开始，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、美国、香港、南非、中东等国设立自己的销售机构，产品通过这些海外销售机构出口.销住当地市场。四、从产品出口到直接投资产品出口和对外直接投资是国际化经营的两种方式和两个阶段。2019年以前，康佳的国际化主要方式是产品出口、引进外资和技术合作。2019年11月，康佳在美国进行了第一次对外直接投资，注册成立了美康公司，并投人巨资在硅谷设立了实验室，按照美国高清晰度数字联盟(ASTC)的标准，从事高清晰度数字电视的研究与开发。2019年1月10日.全球消费电子产品展在美国拉斯维加斯落下帷幕，康佳美国实验开发研制的高清晰度数字电视(HDTV)首次登上世界舞台亮相，取得了巨大的成功。利用美国子公司的技术和中国总部的生产能力，康佳集团正在奔向一个新的竞争平台。另据调查，2019年4月康佳开始在印尼销售彩电，并与印尼当地企业共同投资在印尼十产庚件彩由.这是康佳第一次海外生产型直接投资，它使康佳从中国国内跨地区经营走向跨国经营。TCL的跨国经营之路“走出去”主战场锁定东南亚另辟蹊径进军发达市场构筑国际化人才团队联想集团国际化的成功因素发展的三个阶段起步阶段电脑主机板开发、生产、国际销售阶段新的发展阶段1长虹电子集团基本情况长虹电子集团是我国大型国有独资公司，始建于1958年，是我国“一五”期间的156项重点工程之一，也是我国重要的机载歼击火控雷达研制基地，至今仍承担着国家重大的军品研制和生产任务。总部位于中国西部新兴的科学电子城绵阳市。公司目前拥有多个事业部，包括南通长虹、吉林长虹等多家控股、参股公司，现有员工3万多人，拥有包括博士后、博士在内的专业技术人员三千多名，拥有国家的技术开发中心和博士后科研流动站，与多家世界级大公司组建了联合实验室。同时，也拥有覆盖全国各地的一万多个营销服务网点。长虹品牌价值245亿元，为中国家电行业价值最高的品牌。目前,彩电是公司的主导产品,年生产能力已逾千万台；公司的空调产品，从97年底面市；数字视听产品VCD、超级VCD、DVD、功放、音响系列成为长虹彩电的搭档；高能环保电池是公司斥巨资建立的又一重要产业。围绕整机产品的上规模，长虹多年来致力于纵向一体化发展，印刷电路板，行输出变压器，电子调谐器小整件、包装器材等配套产品都极具规模。以网络数字电视、数字机顶盒是公司面向21世纪的产品。长虹作为国家首批一级企业，独家荣获“中国最大彩电基地”、“中国彩电大王”殊荣；连续4年荣获“金桥”奖，囊括国家权威机构颁发给彩电行业的所有最高荣誉奖项，并被世界名牌组织誉为“远东名星”，“长虹商标”为“中国驰名商标”。长虹先后与松下、东芝、三洋、飞利浦、NEC、C-CUBE、陶氏化工等国际大公司进行广泛的技术合作。2长虹电子集团近年经营情况自一九八五年以来，在公司现任班子的领导下，长虹获得了巨大的发展。电视机产量、销售收入，实现利税由一九八五年的23万台、1.9亿元、0.34亿元增加为一九九八年的860万台、160亿元、36.5亿元，分别增加41倍、95倍、106倍，十四年为国家提交利税累计达195亿元，成为国内少数获得长期、高速、持续发展的特大型公司之一。公司的产品结构亦由一九八五年的单一的电视机发展为包括电视、空调、VCD视听音响、高能电池等多种产品大类。长虹电子集团的子公司长虹电器股份有限公司自2019年在上海证券交易所挂牌交易以来，在相当长的一段时期内，都是市场的领头羊。长虹电子集团也连续多年在全国电子企业百强排名榜上位居第一位。从一九九七年开始，长虹公司的发展，开始进入一个新的发展时期，进入一个具有更大机遇和挑战的时期。长虹电子集团的发展战略问题通过对长虹的调研，我们发现，长虹迄今为止的成功，是长虹发展战略的成功。长虹当年不仅根据市场发展趋势和企业实际，科学地制定和实施了“独生子”策略、“根据地”策略、品牌（制高点）策略、“产业巨人”策略、市场扩张策略等五大策略，并且使这些策略成为企业全体员工的共识和行动，从而形成了独具魅力的长虹经营管理理论和战略，企业获得高速发展，通过电视机这一“独生子”的规模扩张，市场扩张，营造了长虹品牌和长虹产业巨人，壮大了企业实力，完成了企业发展的资本（原始）积累。在完成资本（原始）积累之后，企业的发展亦进入了一个新的时期，考察国际著名大型跨国公司的发展史，可以为思考设计长虹的未来发展提供一种参照。一般而言，公司从小到大，从弱到强，成为世界著名公司，往往经历发展初期的资本（原始）积累阶段（这一阶段的重点是精选产品或优化产品结构，实施规模扩张，获取成本优势，竭力扩大市场占有率，实现资本极大化）；成长期的核心能力积累阶段（这一阶段的重点演替为精选产业或优化经营结构，依靠创新能力形成以核心能力--核心技术--核心产业（品）核心能力构造企业具有协同效应的产业经营结构和区域经营结构，提升企业综合实力，建立具有综合竞争优势的经营体系，通过结构优化，实现核心能力极大化）；稳定期的价值积累阶段（这一阶段的重点是通过技术创新、管理创新、经营创新、营销创新等创新活动，培育企业的品牌、技术、管理、营销等知识、智能性资产，从而使企业包括有形财富和无形财富在内的价值最大化）。企业在不同的发展阶段，要求制定和实施不同的战略及与之配套的组织形态，管理模式。长虹电子集团为了进军世界500强，目前在组织结构方面进行了一定的调整，并且在经营结构方面在开发信息家电（数字化彩电等），加强一体化的同时，进入空调、音响产品、能源产品以及小家电产品，还在大力推进通讯终端产品、网络产品等.思考:长虹电子集团过去成功的战略在今天的意义？长虹电子集团准备进军世界500强，在战略上应当进行如何的调整？长虹电子集团战略调整的主要内容与重点是什么？你如何设计长虹电子集团今后的发展战