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项目经理手册©版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。1I.概述项目经理手册©版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。21.1本手册编写的目的本《项目经理手册》编写的主要目的在于向参与项目管理的项目主管、项目经理和其他项目成员及客户经理、售前支持人员提供项目管理的整体框架和具体操作内容，便于项目实施人员熟悉项目管理的整个体系，指导项目管理体系的推广，促进项目的顺利实施。本手册中的“项目”是指客户实施项目，其他诸如内部开发项目等的项目管理可以参照本手册中规定的相关管理方式进行。1.2关于本手册的几点说明本《项目经理手册》经公司执行总裁审批通过，作为指导公司项目管理的依据。本《项目经理手册》在继续推广的过程中，或者在公司业务发生变化的情况下，可以根据具体情况进行相应的修订，并报经公司执行总裁审批通过。总裁：日期：概述项目经理手册©版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。31.3项目管理体系设计的中心思想在设计本《项目经理手册》的过程中，根据方正奥德的现状，确定并体现了以下项目管理的中心思想：建立以项目经理(1)负责制为中心，项目主管管控和支持的项目管理组织结构。根据这一设计，相应地明确了项目管理中具体职权的分配，特别是强调了项目经理的人、财、物权，调整了相关的流程和工作环节；同时，设置了项目主管的角色，是为了辅助项目经理更好地开展工作，提升项目经理的项目管理能力，对项目的实施进行总体的把握和指导。以项目为单位，以人力资源为中心的成本预算与核算制度。人力资源是公司的核心财富，也是构成项目成本的主要方面。为此，采用工时周报，并为每位技术人员制定项目计费标准，以实现对项目成本的全面核算和管理。实现公司范围内的人力资源共享。打破目前部门各自独立的技术人员管理，鼓励部门间人员借用，并在人力资源部建立实时的人员利用情况表协调人员调用，从而达到提高公司整体的人员利用率和促进部门间知识交流的目的。项目的实施过程管理以项目里程碑管理为中心。围绕这一设计思想，项目实施过程中的沟通管理（包括内部与外部沟通管理）、进度管理、风险管理、质量管理、成本管理和范围管理皆根据里程碑的设置需要而设计相应的流程与表格。力求通过里程碑管理进一步加强对项目每一阶段的控制和把握，降低项目实施风险，改善项目沟通管理等等。强化与客户的沟通，提高客户对项目进展的了解和认可程度。为此，在项目管理的流程中规定：有关客户的需求和设计方案必须得到客户的签字认可，形成项目范围管理的基础和有效的法律依据；项目范围的变更也相应地需要客户正式的书面文件认可。与此同时，定期地向客户汇报项目进展，让客户及时地了解项目实施的情况。建立以项目为基础的员工绩效评估与奖惩制度。对员工的评价取决于员工在项目中的绩效，同时，对员工的绩效评估与员工的晋升、薪酬调整、年终奖励等紧密结合，激发员工的工作积极性，促进项目的顺利实施。建立员工职业生涯计划，明确项目管理岗位职责。鉴于人力资源是公司的核心财富，因此为员工，特别是技术人员制定系统的职业生涯计划，明确岗位职责和资质要求，有目的地培养技能，实现公司战略目标就显得尤为重要。建立知识积累与共享制度，增强公司的竞争力。将项目知识积累的制度与项目实施的过程相结合，及时保存与更新公司的知识财富，促进知识成果在全公司范围内的传播与应用。整合采购/物流职能，明确物流部门的职权。将所有的物流职能统一到一个独立的部门，由它统一向项目组负责项目的物流事宜，明确物流的职权。注：(1)为了与职业成长树中的“项目经理”职称相区别，这里规定：除III.项目人力资源管理中的“项目经理”称呼为职称外，其余章节处的“项目经理”称呼均指项目管理中的岗位。项目经理手册©版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。4II.项目管控结构与职责说明2.1项目管控与支持机构2.2项目管理岗位职责说明2.3项目实施支持部门职责说明项目经理手册©版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。52.1项目管控与支持部门2.1.1以项目管理为核心的组织结构图为促进项目的顺利实施，公司明确采用以项目管理为核心的组织结构。提供项目实施支持的部门项目推进部人力资源部财务部物流职能部门部门总控组项目经理项目主管QC职能实施小组1实施小组2实施小组n…成员A成员B成员C成员D成员E成员N在上图中，部门总控组和从部门总控组中选拔的项目主管在项目实施中起着项目管控的作用，负责对项目经理进行监督和指导，审批有关重要的文件和做出相应的决定。从接受行动指令和进行信息汇报的角度来看，项目主管是项目经理唯一的上级。项目经理对项目执行过程中的日常管理事务负责，包括对项目成员发生的一般费用审批（如预算内一定数目金额下有最终审批权）以及与此相关的项目成本控制、项目进度与工期控制、客户沟通等等。在此过程中，有关项目的重大决策（如项目范围的变更）以及重要的信息（如项目进度等）应当向项目主管汇报；而有关项目资源调配（如设备采购、项目人力资源需求等）以及信息需求的要求则向有关支持部门提出。项目推进部、人力资源部、财务部和物流职能部门则分工明确，向项目实施提供必要的支持，如及时完成采购任务、提供项目的成本费用支出报告、协调部门资源等。负责部门内项目的总体管控负责具体项目的管控与支持负责具体项目中关键事项的审批独立的QC职能为项目的实施提供技术质量检测项目经理是项目实施的核心负责项目的具体实施工作，在项目过程中掌握人、财、物权，对项目成果负责负责为项目实施的各个阶段提供组织协调、资源调配、成本控制等支持项目经理手册©版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。6岗位职责说明总体职责：审核项目经理提交的各类文档监督和指导项目组的工作向项目组提供技术和资源支持对项目经理的业绩进行总体评估具体任务：协调部门总控组推进针对下列工作的审核：•项目设计方案系统分析•项目工作量分析和工作分配计划•项目人员计划•项目成本预算•项目进度计划和里程碑设置•项目质量保证和控制计划•项目风险分析和控制计划•项目范围变动影响评估监督和指导项目组的工作内容包括：•随时了解项目实施的进度和出现的问题，并提供控制的建议和解决的方法•参与项目的重大事件管理，如里程碑工作会议•负责就项目范围重大变更等事件与客户经理沟通，与客户进行协商向项目组提供技术和资源支持的工作是指：•向项目组提供项目实施上的智力支持•帮助项目经理协调部门间的知识共享和其他诸如人员、设备等资源的调用对项目经理的业绩进行总体评估工作包括：•从各个与对项目经理评估相关的部门取得相关的评估用原始资料•根据收集到的原始资料对项目经理的业绩进行评估•将评估的结果与项目经理沟通并最终上报给人力资源部团队管理：协助项目经理激发项目成员的工作积极性，协调项目组内部的冲突岗位资质要求工作资历要求：具备资深项目经理/资深技术经理/资深质控经理职称，是部门总控组的成员担任过大型项目的项目经理或系统分析员开发实施能力：深入了解所在领域的关键应用平台和相关技术及其特征能够将不同的语言有机地融合到一个系统中，实现系统的优化质量控制能力：具备较强的质量控制能力，能够有效地指导项目成员实施质量控制系统分析能力：能够准确分析客户需求和引导客户需求能够准确地对设计方案进行系统分析和任务分解具有对项目设计方案总体分析和把握的能力行业知识经验：熟悉所在行业关键工作的特征及其对系统集成业务的要求熟悉所在行业系统集成业务的特点及业界先进的解决方案计划控制能力：能够对大型系统的工作量进行合理分析并进行工作分配能够准确分析指出项目工作计划中存在的问题并提出解决建议能够准确地进行项目预算和进度计划并加以有效控制能够根据项目的情况变化灵活及时调整工作组织协调能力：能够有效地激励和帮助指导项目成员能够对大型项目的沟通进行有效计划和管理沟通能力：具有较强的表达和沟通能力能够有效地与客户沟通，引导客户，并使客户建立起对项目组的信任2.2项目管理各个岗位职责定义2.2.1项目主管岗位职责定义直属的上级关键绩效评估指标（KPI）主要沟通对象•部门经理•工程质量•客户满意度•项目工期控制•项目经理•部门总控组•项目成员•人力资源部直属的下级•项目经理•客户经理•客户•行业副总裁•项目推进部项目经理手册©版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。7岗位职责说明总体职责：负责项目计划和实施负责项目的日常管理向项目主管汇报项目实施情况代表公司与客户进行日常沟通负责对项目成员的业绩进行评估具体任务：项目的计划和实施工作包括：•进行客户需求分析和方案设计分析•组织并参与项目设计方案系统分析•进行项目工作量分析和制定工作分配计划•制定项目人员计划和提交人员规划•进行项目成本预算和费用审批及成本控制•制定项目进度计划和设置项目里程碑•组织并参与设计项目质量保证和控制计划•进行项目风险分析和设计风险控制计划•组织和主持项目里程碑工作•评估项目范围变更影响并进行范围管理•组织项目验收和试运行以及项目交接工作项目的日常管理工作包括：•对项目成员的工作进行组织、监督和管理•填写《项目进展周报》，向项目主管汇报项目的进展情况和出现的问题代表公司与客户进行日常沟通的工作是指：•与客户商讨里程碑会议的时间、方式、要求等•协助项目成员与客户进行沟通，处理冲突客观公正地对项目成员的业绩进行评估，并就评估的结果与被评估人进行交流（项目经理在项目中的权利参见下页《项目经理的权利》）团队管理：激励项目成员的工作积极性，协调项目组内部的冲突岗位资质要求工作资历要求：原则上要求具备项目经理职称；担任项目执行经理1年以上对于重大项目(1)，要求有2个以上中型项目管理的经验；对于中型项目则要求有2个以上小型项目管理的经验开发实施能力：能够利用开发平台/环境优化程序开发或工程实施熟悉关键应用技术及其特征质量控制能力：能够根据项目的需要制定合理的项目质量保证和控制计划有效地对项目开发和工程实施的质量进行管理和控制系统分析能力：能够清晰理解和把握客户的需求并对需求的内容进行系统分析能够熟练运用系统分析方法分解系统的模块，规划工作量能够对客户的需求变更进行系统分析行业知识经验：熟悉所在行业的关键工作内容及流程熟悉所在行业的系统集成业务特征与相应的解决方案计划控制能力：能够进行合理的工作量分析与工作计划和分配能够对项目的资源进行合理的分配能够根据工作量分析和工作计划做出合理的项目阶段预算和总体预算能够有效地分析项目实施的风险并对此进行控制组织协调能力：能够激励和带领项目成员完成项目目标根据项目实施的变化调整项目实施的结构沟通能力：具备较强的表达和沟通能力能够有效地与客户沟通，使客户确信项目的进度和内容能够通过项目初步建立良好的客户关系2.2.2项目经理岗位职责定义注：(1)重大项目是指项目金额在500万以上或项目组人数超过30人的项目或者属于公司投资型的重要项目；中型项目是指项目金额在100万-500万之间或项目组人数在15人-30人之间的项目。直属的上级关键绩效评估指标（KPI）主要沟通对象•项目主管•工程实施质量•客户满意度•项目管理规范执行状况•项目成员的满意度•项目成员•项目主管•人力资源部•财务部•知识经验积累•项目成本控制•项目工期控制直属的下级•项目成员•物流职能部门•客户经理•客户•售前工程师项目经理手册©版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。82.2.3项目经理的权利说明项目经理负责制是项目管理体系的中心内容。鉴于此，项目经理承担了更多的项目管理的责任，同时将被赋予更多的权利。项目经理的权利主要集中在项目实施过程，即对项目计划的完成负责。项目实施生命周期之外的方面，如项目的总体盈利性、项目对公司的战略意义，均不在项目经理的责权之列。项目经