销供产运作控制程序

TTBS文件层级管制部门文件编号文件版本生效日期页码（本/总）二阶程序文件文控中心QP/TZ-7.2-006B/02010/09/011/10文件标题销供产运作控制程序受控印记受控文件印章如果文件无加盖“正本”章，则为受控副本。批准审核编制日期日期日期TTBS文件层级管制部门文件编号文件版本生效日期页码（本/总）二阶程序文件文控中心QP/TZ-7.2-006B/02010/09/012/10文件修订记录序号修订日期版本修订摘要修订人TTBS文件层级管制部门文件编号文件版本生效日期页码（本/总）二阶程序文件文控中心QP/TZ-7.2-006B/02010/09/013/101、目的规范营销部下单，PMC接单、订单评审、计划、采购、供应和生产各部门保质保量及时完成生产订单的有效运作，控制成本，减少呆滞和浪费，充分利用资源提升订单营运能力和效率。TTBS文件层级管制部门文件编号文件版本生效日期页码（本/总）二阶程序文件文控中心QP/TZ-7.2-006B/02010/09/014/102、适用范围适应用订单运作相关的部门。3、引用标准/文件《与顾客有关的过程控制程序》《采购控制程序》《生产、物料计划控制程序》《制程异常管理规定》4、术语与定义4.1、年度市场销售订单预测计划营销部根据公司的年度营运销售计划，在每年的11月份对次年度的营销目标根据公司与市场的资源情况进行四级订单目标策划并且根据市场与产品的相关信息（与客户签订相关的销售合约或达成相关的销售意向）作出订单预测计划，同时将订单预测计划分解到半年度和季度；4.1、滚动销售计划销售部以三个月为周期的销售滚动计划，第一个月为订货计划，订单以周为单位分解到每周产品系列的出货数量；第二、三个月为以产品系列为单位客户订单计划（OEM）。4.2、订单营销部收到客户的订单合同为外部订单，营销部下达给PMC部的为销售订单。4.3、增单指在月度订货计划的基础上追加的订单。4.4、计划变更指对经批准的订货计划、主生产计划以及周、日生产、采购、供应、出货、库存计划的调整，包括产品订货、物料和成品数量、库存数量的提前、延迟等。如果未备料的需经PMC同意方可减单。4.5、主生产计划（月度生产计划）指以月度为周期，分解到每旬的品种生产排期（包括产品型号、数量、时间）。4.6、三天滚动的周生产计划指以周为周期，时间以日为单位的前三天生产计划相对稳定不变，后三天生产排期微调，依次循环滚动的周生产排期。5职责5.1、总经理a)、对市场销售部的销售政策和客户渠道管理策略与政策以及产品的发展方向的确定和审批；b)、审批产品报价；c)、负责物料采购、模具（含增开）采购、设备采购、外协加工等采购价格的审批。5.1、厂长a)、对销供产链的正常运作进行督导与协调。b)、对成品的让步接收进行裁定。TTBS文件层级管制部门文件编号文件版本生效日期页码（本/总）二阶程序文件文控中心QP/TZ-7.2-006B/02010/09/015/10c)、调节销售库存量，裁定有冲突的销售生产计划的安排。5.2、PMCa）、负责销供产链的日常管理。b)、负责接受订单、增单和插单，评审并跟进计划的完成。c)、负责制定主生产计划、物料需求计划和采购计划、外协加工计划。d)、负责模具增加的提报。e）、负责物料——生产——库存的动态平衡和调节，处理销供产运作异常。f)、对订单完成率和套料的准确性、及时性负责。g)、定期提供生产物料和配件生产与外发采购周期，及时下达外协加工计划，跟进外发及时返货。h）、对物料库存负责。5.3、生产部主管a)、负责组织评审主生产计划和增单以及计划变更的评审。b)、对生产订单按期交货和运作顺畅负责。c)、充分利用人、机、料、法、环及其他资源，保质保量准期完成生产任务。5.4、生产部a)、有效组织人员，充分利用设备，按物料损耗标准控制物料，按计划及时保质保量有效完成生产任务。b)、对生产订单完成率负责。c)、对物料齐套准时率、物料消耗负责。5.5、各车间a)、有效组织人员，充分利用设备，按物料损耗标准控制物料，按计划及时保质保量有效完成生产任务。b)、对生产计划完成率负责。c)、及时反馈和跟进制程异常。5.6、财务部a)、对物料成本和MRP数据的正确性进行监控。b)、对物料、成品收、发准确性监控。c）、监控物料和成品库存。d)、成本核算与分析。5.7、营销部a)、制定年度销售计划并对销量的完成负责。b)、负责滚动销售计划、增单及其变更订单的制定和下达。c)、确认月度销售计划，提供出货日期。TTBS文件层级管制部门文件编号文件版本生效日期页码（本/总）二阶程序文件文控中心QP/TZ-7.2-006B/02010/09/016/10d)、对成品库存负责。e)、对下达的销售计划、增单变更所产生的呆滞物料、半成品、成品负责。6、订单运作模式6.1、营销部：OEM以订单型生产为主；7、运作流程图7.1、销供产运作管理程序流程图（见附表一）8、订单周期8.1、订单种类及说明正常订单：每月由营销部决定客户的订货计划（按正常生产周期安排的订单）或备货计划，订单内容包括：产品型号、数量、出货期、包装要求、图纸、规格、要求等。特急订单：不能满足正常的开发周期、采购周期、生产周期，但由于情况特别可通过特殊流程能够满足市场和客户的紧急要求的订单。增单/插单：根据产品的开发周期或鉴定结果或市场需求或推广需要所作出的能满足生产周期的增加生产的订单或为适应推广和客户需求而作出的紧急插入订单（包括库存改包装）。变更订单：因市场变化/客户原因或产品品质或生产能力对已下达的订单作增加、减少、内容修改、提前、延后、取消的订单。8.2、周期规定正常订单的下达周期：一般提前30—45天下达并满足开发/采购/生产周期的订单或订货计划。非正常订单的周期：不能按正常流程和时间完成的订单，其周期是与PMC达成共识的时间（一般时间在15—30天内）。9、销供产运作流程与要求9.1、年度市场销售订单预测计划每年的10月份后营销部将根据公司次年度的营运战略规划与年度销售计划对市场进行分析与客户进行充分评估与协商后作出营销的年度市场销售订单预测计划：对公司制定的年度销售规划进行市场渠道规划、客户规划、产品规划、推广规划及相关的销售政策等策划，并作出销售订单分产品系列的预测计划。9.2、三个月滚动销售订单计划根据年度的订单预测计划及与客户达成协议或已经收到的年度订单或三个月的订单营销部进行三个月滚动销售订单计划排期给达生总部的PMC。9.3、客户订单计划TTBS文件层级管制部门文件编号文件版本生效日期页码（本/总）二阶程序文件文控中心QP/TZ-7.2-006B/02010/09/017/10营销部根据公司的新产品开发情况或客户的产品上市情况及公司的能力与客户进行订单确认：价格、工艺、交期等相关的事项进行确认，作出确认的客户订单计划经公司批准。9.4、月度产品订单计划根据滚动的销售计划与客户的订单计划营销部作出各组或各区域的月度产品订单计划。9.5、月度销售计划营销部根据月度产品订单计划作出月度销售计划（销售计划分：月度老产品或常规产品销售计划和月度客户新品销售计划或公司新产品销售计划提供给公司相关部门进行评审与排期）。9.6、月度销供产订单计划评审协调会公司每月于20号召开一次月度销供产订单计划评审协调会：评审人、机、料、法、环对下月月度订单计划的相关影响，开发与设计、计划与产能、物料采购与供应、生产与交期、品质与效率等的相关协调。9.7、主生产计划（MPS）/销供产例会PMC根据营销部的订单或订货计划制订主生产计划（MPS），主生产计划包括：订单号、产品型号、上月余下订单数量、本月订单数量、本月累计总量、生产排期等。并在每月的第一周星期一下午进行月度例会，其余周为周销供产例会。例会内容是订单的生产计划排期与相关的产能与物料供应及工程技术的相关沟通与协调，并作出满足计划的决定，如影响出货在进行了内外部资源的调动还有问题，会后第一时间反馈给营销部作相关的沟通与安排或调整。9.8、月度生产排期/物料需求计划PMC将发出以周为单位的月度主生产排期，并通过手工作出物料需求计划，在第二个工作日分批发出生产、外协、采购订单，按月度主生产计划执行生产、外协和采购。采购要根据排期按提前期及时与供应商、加工商进行联络，保证及时供货。如因供货问题，品质异常PMC将在不影响出货和客户或销售同意的情况下对月度生产计划作相应调整。月度主生产计划由PMC计划员编制、主管审核，由厂长批准后发布。9.9、物料供应要求：正常生产和采购的物料、配件、成品均需要有提前期：a)、纸品类均需提早3—5天到位。b)、需外发的产品提前3天供货，塑胶件需于装配生产前3天到位。外协件需提早2天到位。c)、包装类至少提早1天。d)、大件包装材料或特殊物料提前期视生产进度和检测要求、库存条件而定。e)、物料需根据生产作业计划齐套供应。9.10、套料计划跟单采购员应根据物料需求计划返齐套料，PMC计划员套料准备生产（至少提早2—3天），TTBS文件层级管制部门文件编号文件版本生效日期页码（本/总）二阶程序文件文控中心QP/TZ-7.2-006B/02010/09/018/10详见《套料管理规定》。9.11、装配按生产计划执行生产，仓库按销售走货期走货。10、计划变更规则销售订单和增单不可取消，如遇市场变化已采购未生产的订单只可变更生产期，不可取消，PMC要合理消化库存。尚未备料的订单，如需减少和取消需经PMC审核，厂长批准。11、正常新产品订单运作流程程序11.1、接单信息沟通当市场营销部下达新品订单时必须综合考虑经济批量、开发流程、采购周期、生产产能与周期，以及若接此订单的出货数量期限和时间给客户，并考虑订单的紧急程度决定是否使用正常流程或特急流程。11.2、根据设计开发部新产品的放产时间，市场营销部向PMC明确次月新产品上市计划及其交货数量、周期，如是正常程序的按新产品订单运作流程程序执行。11.3、订单评审每月的20号为销供产订单评审会：参加的相关部门有：营销部、设计开发部、PMC（计划、物控、采购）、生产部、品管部和公司的相关领导，订单评审会由厂长主持；本会主要是对下月或更远时间的产品生产排期作相关的评审，平常未能赶上20号时间较紧的可以通过电话评审后执行订单计划，如是电话评审会须要相关的IP或邮件签收评审的相关部门负责人的记录为依据，以便于追塑；订单评审包括：人机料法环及相关的产能及相关的品质、交期进行评审，评审通过PMC方可作月度主生产排期（MPS）。11.4、PMC运行MRP或手工产生排期和物料需求计划，并按计划执行采购和生产走货。12、订单特急流程a)、当市场发生突变式需求，而产品未完成鉴定和BOM不完整时，市场营销部接受客户订单，因开发/采购/生产不能按正常时间走货须走特急流程，订单须报厂长特批（订单上加签）或其授权人代批，按特急流程运作。b)、接单的营销部门立即组织发起沟通会或电话评审会，由接单部门、生产部、设计开发部、PMC和公司相关领导参加进行专题评审。并且初步确定：接单部门资料输出时间（资料包括客户要求的图纸、规格、颜色、包装要求、订单等）、同时进行开发排期、采购排期、生产排期，必要时，有关领导参加当场决策。（特急订单评审表见附表九），如是电话评审会须要用IP或邮件或或传真经相关部门负责评审人员的记录，以便于追塑。c)、评审会议后，市场营销部按特急订单评审会议排期输出相关资料给开发部、PMC。d)、设计开发部接到输出资料和订单后将组织相关部门进行产品上市技术评审，并详细制定产品开发排期，由设计开发经理或设计开发主管组织产品上市前的各项开发工作。e)、设计开发部按排期输出资料并进行相关的工作。f)、设计开发部同PMC对进度进行定期沟通，PMC由专人负责跟进。相关光身产品试产（未TTBS文件层级管制部门文件编号文件版本生效日期页码（本/总）二阶程序文件文控中心QP/TZ-7.2-006B/02010/09/019/10包装的产品），开发部限时进行技术关闭，按期确认物料样板，签办相关样板并同时发