麦肯锡销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册

机密销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册初稿此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1PartⅠ:成品库存管理现状及问题分析2资料来源：KJ集团库存数据(9月底)，销售报表(1-6月)分公司自有库存/销售额天数分公司当地总部库存/销售额天数分公司所在地库存/销售额天数高平均低1567521高平均低28210756高平均低43867188现状与问题1、KJ现有库存使用效率相对较差，表现为库存过高32、库存的品种结构与销售周转情况不匹配，周转缓慢的机型库存量相对过大以XX分公司为例：销售台数仅占6%的机型品种（占机型总量的88%），却占库存量的31%：如T953S3、T2517B、T2530D等。详细情况见下页图表4资料来源：XX分公司成品仓数据销售库存情况(99年4月-10月)机型，千台•以平均每台1,500元估算，滞存成品的成本达3,539万元人民币，每月的资金占用成本约达7万元•一些品种(如T953S3，T2517B，T2530D等)销售缓慢，但仍占用较大的库存•同时大量的紧急要货造成库存管理混乱，客户满意度降低销售大于2,000台销售在500-2,000台之间销售小于500台机型销售台数平均库存台数26010076周转缓慢的机型XX分公司的库存周转情况31181776%52%68876%53、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成品库存占压大量费用和资金以XX分公司为例•按每台1，500元计，仅周转缓慢的机型积压库存的资金占用就达到3，539万元。•上述被占用资金每月的资金成本约7万元。64、在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，造成库存管理混乱，客户满意度降低。库存积压紧急要货库存管理秩序混乱客户满意度降低7原因分析：1、销售分公司无法提供准确的销售预测数据，造成大量随机要货。2、半年/年度的计划/预测工作不完善，导致生产与销售之间缺乏协调，紧缺产品供应不足，分公司要货申请常常无法得到满足多要货、多库存以备不时之需。3、缺乏对分公司库存管理的考核机制分公司随意要货，库存积压没有压力。4、缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充分。8第二部分：销售公司与分公司成品库存管理流程•流程原理9新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原因，逐项进行改进。新的销售公司/分公司成品库存管理程序主要从四个方面提出改进建议：改进建议•加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售预测数据•明确的订单执行流程，销售公司接到分公司申请后,及时与生产协调确保分公司要货的有效执行•引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核•日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系统进行跟踪、分析以及考核10新的库存管理流程应依据新的销售模式而定，新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。电器事业部销售系统示意图3.销售公司集中分公司要货申请后，根据库存、生产计划联系生产基地供货彩电生产基地事业部(财务部)销售公司销售分公司费用帐户资金帐户经销商/零售商1.事业部根据预算提供销售公司费用资金4.与财务部沟通3.事业部财务部沟通信息2.分公司根据销售预测定期提出要货申请1.事业部根据预算拨付分公司费用1.事业部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款资金流信息流货物流6.分公司将销售回款补足流动资金后，按比例提取费用，并将余额转回事业部4.生产基地确认后供货(也可直供分公司)4.销售公司向各分公司按计划发货5.销售分公司与经销商/零售商开展业务，实现回款2.分公司与事业部结算，支付货款初步11对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行“流动资金额度管理”，销售模式及成品库存管理流程的说明如下（以电器事业部为例）：第一阶段：事业部向销售公司/分公司提供流动资金及费用贷款第一步：事业部根据彩电销售目标，周转速度目标等确定分公司流动资金额度•各分公司流动资金贷款额度的确定方法12第二步：同时根据预算向销售公司及各分公司提供日常经营费用（固定费用，促销费用，人工费用等）第三步：各分公司分别设立“流动资金帐户”和“费用帐户”，用于销售购货和日常费用支出第四步：事业部定期（每季）评估、调整分公司流动资金贷款额度13各分公司运营资金额度的确定方法运营资金预算=分公司平均日销售额X（成品仓周转天数+在途周转天数）•成品仓周转天数为销售公司统一确定的目标，如30天•在途周转天数为销售公司根据运转距离与运输条件确定的天数，如4天14第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现购销模式第一步：各分公司根据彩电销售目标（年度目标）、市场状况、客户回款、库存水平等预测销售情况（月度、季度的销售等）第三步：根据要货计划，同事业部财务部进行额度结算第四步：销售公司集中各分公司要货需求，联系彩电生产基地供货第二步：分公司根据销售预测，定期向销售公司提出要货申请第五步：分公司实现销售回款后，将购货成本转回资金帐户继续周转。销售利润分公司按比例提取，计入费用帐户其余利润转入事业部15第三阶段：事业部根据销售业绩进行结算，发放奖金第一步：事业部按年度核算销售公司经营利润，确定年度奖金总额第二步：事业部/销售公司按相应的KPI指标（销售业绩、市场占有率、销售网络建设等）向分公司发放奖金16•正常库存管理流程17第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，提出要货申请程序1.任务执行/主持人如何操作时间/频率举例做出今后三个月的周销售预测分公司销售分公司市场经理采用客户集合分析的方法，进行周销售预测每周一之前完成客户集合分析方法举例（下页）18客户集合分析方法的运用程序1.2.3.4.5.6.任务执行/主持人如何操作时间/频率举例收集客户信息各销售人员各销售人员对自己负责的客户的周产品销售信息进行收集周一上午销售员A：百货大楼电器专营店A，超市A做出销售预测各销售人员根据前面信息及其他信息，做出下三个月的周销售预测周一下午下页表一做出分公司销售预测市场助理汇总各销售人员的预测数据，形成分公司初步预测数字周二上午下页表二对初步预测数据进行讨论市场助理市场助理组织分公司经理，各销售人员一起，开会讨论预测数字，形成讨论结果，写成纪要周二上午下页表三对初步预测作出调整市场助理根据讨论结果，对预测数据作出调整周二上午下页表三形成分公司销售预测市场助理市场助理将最终销售预测形成预测表，交给分公司产品会计周二上午下页表四程序19客户销售预测XX年X月X日客户名称时间第一周第二周机型XXXX预计销售台数分公司销售预测XX年X月X日机型台数时间A2991T2998第一周X月X日-X月X日)第二周X月X日-X月X日)销售预测讨论会会议记要参与人员主要议题会议结果分公司销售预测XX年X月X日机型台数时间A2991T2998第一周X月X日-X月-X日)第二周X月X日-X月-X日)表一表二表三表四20分公司销售除运用客户集合分析法外，还可采用综合因素分析法预测某一客户的销量1.2.3.4.因素历史销售情况数据表现如何收集数据•某一客户历史同期某型号产品的销售数据•该客户销售的季节变化•利用分公司的销售数据库•利用市场调研报告（自己进行或利用他人成果）销售变化趋势•某一型号产品的市场容量趋势•某一客户的市场地位变化情况•分公司销售占该客户销售比例的变化•市场报告•销售数据库•内部分析报告价格变动的影响•价格变化对某一产品销售的影响•本公司价格调整计划及影响•竞争者价格调整及影响•销售数据库•本公司价格政策•客户/竞争对手访谈促销活动的影响•促销活动对特定产品的影响•本公司促销计划及影响•竞争者促销计划及影响•销售数据库•本公司价格政策•客户/竞争对手访谈21第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，提出要货申请程序任务执行/主持人如何操作时间/频率举例计算分公司安全库存量计算分公司定货量汇总形成分公司要货申请产品会计产品会计产品会计按照相对简单的具有可操作性的方法计算安全库存量或按照标准方法计算安全库存量分公司产品会计根据当前库存、安全库存和销售预测确定订货量订货量=销售预测+安全库存-现有库存水平编制、填写分公司要货申请表，分公司经理审定每周二上午每周二下午每周二下午2.3.4.XX分公司要货申请表（X年X月X日—X月X日）机型T2101T2102T2112数量359…………合计制表人：分公司经理：机型现有安全销售定货T2101T2102T211215108851010107359库存库存预测需求简单方法标准方法22*假设前置时间为两周计算安全库存时还可以采取一种相对简单的方法预期的每周销量前置时间*内的销售预测平均每周销量=10安全库存=第二最大值-(周平均销量x前置时间)19=39-(10x2)周123456789101112...52013100533617629257...713231053839232335543232第二最大值举例23*一年以上的历史数据**客户服务水平由分公司经理每半年制定/调整一次，一般都95%在计算安全库存时，分公司产品会计需要收集多方面的信息信息/数据单位描述计算/统计方法数据来源•销售预测•销售预测误差•前置时间•前置时间波动•历史平均销售•订货量•客户服务水平**•台•/•日•/•台/天•台•百分比•下一订货周期(周)内的产品(机型)销售预测数据•平均每天的销售预测量相对实际销售量的标准方差•递交订单到成品到仓之间的时间间隔•前置时间长短的波动•平均到每天的历史销售量•每次订货量•希望达到的客户满意度水平•客户集合分析•(预测销售-实际销售)2实际销售2•成品到分公司仓时间–递交订单时间(主要是运输时间)•前置时间2-(前置时间)2n(n-1)•历史销售*/天•可以取销售预测作为订货量•1-•市场助理•信息管理中心•销售公司销售计划员•信息管理中心•信息管理中心•市场助理•分公司经理库存无法满足的量客户要货量nn24分公司产品会计根据每种产品/机型的相关参数计算安全库存产品信息机型：T2101销售预测第一周第二周销售预测误差前置时间前置时间波动客户服务平均日销量SS=KssxLT2xd2+error2xLT计算公式Gu(Kss)=(1-CSL)xQLT2xd2+error2xLTSS：安全库存Kss：误差调整示数LT：前置时间波动d：平均日销售error：销售预测误差LT：前置时间CSL：客户服务水平Q：订货量分公司产品安全库存x年x月x日机型销售预测(台)安全库存(台)T2101T2102T2112•••25程序任务执行/主持人如何操作时间/频率收集、汇总、整理要货申请销售公司销售计划员汇总各分公司要货申请；按生产基地供货分布整理申请1.2.第二步，销售公司收集整理要货申请，经核准后安排发货和生产举例每周三上午沈阳北京黑龙江牡康核准分公司要货申请销售公司销售计划员根据分公司库存动态、销售动态、生产基地的生产状况、销售公司库存情况等因素，对分公司要货申请进行审核，决定是否批准。-批准同意，照要货计划安排发货：如果计划无异常；-按照要货计划发货，但对分公司提出增加或减少要货的建议：如果要货计划未能反映出分公司库存与销售的情况，有可能导致积压或缺货；-平衡协调，压缩各分公司定货：如果某机型的定货总量超过生产能力又无法立即增加产量每周三下午26程序任务执行/主持人如何操作时间/频率举例储运部按配货计划组织发货储运部采用简单方法或标准方法计算安全库存水平每周三下午４.设置销售公司安全库存销售公司销售计划员储运部安排发货每周三下午编制生产销售计划销售公司销售计划员根据销售公司安全库存、现有库存、要货计划等，编制生产基地生产计划每周四上午共同讨论，确定生产销售计划销售公司销售计划员每周四下午与制造部、供应部共同讨论，通过生产销售计划安排生产基地生产制造部每周五上午根据共同讨论通过的生产计划，组织生产基地（分康）进行生产５.６.７.８.简单方法和标准方法举例生产量=要货计划+安全库存量-现有库存量共同讨论生产计划举例制定配货计划销售公司销售计划员根据按生产基地整理出的要货申请