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机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO三年三月二十四日麦肯锡公司项目小组培训材料“大处着眼、小处着手”—战略规划的最佳做法1今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务2什么是战略规划?战略是一系列决策，它们…•决定公司应在市场中的哪些领域竞争及如何进行竞争•完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动•对公司是否能实现其目标有着决定性的影响战略规划流程就是•将企业的发展抱负和目标，通过系统化的规划方法，形成企业经营方向的具体指导目标•通过在公司不同层面的沟通和协作，在公司各层面形成一个有共识的战略行动纲领•可以通过正式的或非正式的渠道•形式可以是自上而下的或自下而上的3战略规划流程的目的和原则目的•制定公司整体以及各业务群/运作公司未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，以保障业务持续获利的发展•帮助公司领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导和明确公司发展方向，而不再是对日常工作中进行“救火”式的干预原则•总经理和业务群/运作公司负责人最终负责各自相应的战略规划•总经理及公司其他相关领导投入大量时间对各业务群/运作公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性和一致性•战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础•战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要4战略规划流程常见问题•正式流程耗时长而附加值低–只能获得少量好点子–以书面报告和数字为主导–更倾向战术性而非真正的战略性•非正式流程随意性太大–更倾向于被动反应而非主动塑造方向–事实依据不充分–整个机构的知识不充分•与其它流程(预算、人事、业绩管理、资本)的联系不严密•各自的角色/任务不明确(公司中心、业务单元、业务群)5企业战略规划经历了三个时代1990’s松紧结合的方法1980’s规划不复存在，任由百花齐放1970‘s集中规划6麦肯锡从三个角度对企业战略规划进行研究最佳典范案例•26家公司•涉及多种行业学术研究•战略•组织•创新•学习/创造性麦肯锡的经验•帮助50多家公司改进规划改造战略规划流程的新见解7我们分析了26家公司的战略规划流程跨多种行业的公司高科技公司其它战略规划杰出的公司•选择标准–以善于规划著称–长期的出色业务•信息来源–访谈–麦肯锡的数据和经验–学术研究–公开资料•从不同深度进行调研•发现:没有一家公司能做到面面俱到•可以提炼出最佳做法8今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务9一些公司善于通过规划来实现战略性的经营...举例特点•高度规范的正式规划流程•严格遵守日程，以公司行事历驱动•注重与其它流程(如：业绩管理、人事、资本)的联系•通过分析来确定战略10...另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新...举例特点•灵活性高的非正式流程•由事件和当前议题来驱动•注重创造革新所需的环境及条件•通过试验来确定战略11...几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点•规划流程带来了挑战----必须引入市场观点•透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织•那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人•注重进行必要的对谈，而非制作文件•以事实为依据的方法•通过提出正确的问题来获得有用的观点•行为/文化关系重大•规划流程带来了学习和经验，”有准备的心态“•首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与12我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素?紧凑的/经营式的松散的/革新式的•正式的•严格遵守日程的•规范的•环环相扣的•非正式的•由事件或当前议题驱动的•创新的•可以试验的13今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务14战略制定就是进行适当的对话战略对话作出决策采取行动进行实际工作确定议题15松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的16三个层次的组织都需要这些核心对话，但对话的议题不同公司部门或业务群业务单元•远景•目标/财务目标•行业组合/业务组合•投资配置•巨大的新机遇•业务组合•投资配置•相关的增长•创造并把握协同效应•在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争•如何竞争–价值定位–竞争优势的来源•相关的增长17松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的18年度战略审核非常紧凑而具挑战性•规范的年度周期–密集紧凑的准备–审核前多次会议•每个业务单元和部门/业务群都有各自的战略审核•独立于预算/财务规划审核•需一整天，通常在业务单元的办公室进行•由首席执行长或其他的公司领导主持(首席经营长、副总裁)•限制与会人员数量，从而能进行真正的讨论•气氛非常严肃紧张–不是「作秀」–资料应在会前分发–积极地、实质性的讨论–预期业务领导会提出质询并准备回答–即时反馈•注重真正的战略而非近期数字19年度审核会议举例•年度审核流程–半天到一天的会议–参加者包括了2-5位业务经理，以及6位总公司高级主管和职能部副总–总裁Welch每年参与较大业务单元的审核，不定期地参与较小业务单元的审核•首席执行长每年对27个经营单元的战略亲自进行一整天的审核20年度审核会日程举例9:00am–10:00am10:00am–12:00pm12:00pm–3:00pm3:00pm–5:00pm5:00pm–6:00pm•回顾去年的目标和目标实现的进展•环境的变化–竞争对手–顾客–技术–法规•战略讨论–何地、何时、如何进行竞争–行动计划•今后1-5年的关键决策–投资–人才培养•行动计划与承诺与会者：•首席执行长•业务群主管•公司的战略发展副总•财务、营销、人力资源和其它职能的负责人21年度周期举例1一月二三四五六七八九十十一十二战略审核经营/财务审核规划者会议传达指导纲领审核前业务审核业务群审核总公司审核董事会审核董事会审核传达指导的纲领发布华尔街的每股收益提交计划审核计划23456741523整年度滚动进行整年度滚动进行22年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联经营计划业绩管理资本配置人事流程年度战略审核23松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”24在下列情况发生时通常需要进行「全新思考」式的战略制定•外部环境发生重大变化，比如：–竞争对手的行为–技术–法规•内部情况发生重大变化，如：–管理层变动–重大的「全盘赌注」式的决策待定–产品生命周期结束•已经有相当长的时间没有进行战略审核(如：3-7年)25全新思考式的战略制定小组举例•历时3-6个月的高强度流程•所有的问题都提出公开讨论•主要决策者亲自推动流程，投入大量时间•主要所有者/有影响的人员都参与实际工作而非只是审核•突破/改革的思维模式–外来挑战–多种视角主要决策者(如：首席执行长、部门负责人、业务单元负责人)日常工作小组由经理组成的全职核心小组由经理组成的兼职外延小组战略规划人员外部人员咨询人员专家学者主要所有者/有影响的人员项目经理261.分析情况2.了解不确定因素3.确定目标和定位4.制定战略5.测试可执行性6.积极地管理战略全新思考式的战略制定流程27战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素传统战略•从公司的角度来了解目前情况•考虑各种正在起作用的因素–对未来作出预测–设计一个能在未来获得成功的战略•注重逻辑渐进性•清晰的战略，能指明方向•价值以净现值为基础动态的战略•从多种视角来了解目前情况•考虑未来的多种可能性–设计一个健全的战略组合–为不能预测的情况做准备•战略组合中包括渐进式的到突变式的•以对未来的远景抱负作为共同的目标；以多重的战略形成组织张力•价值以期权为基础计划28创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具变动因素概况/基於变动因素的模型不确定因素框架战略组合管理Strategy业务动态+战争竞赛景况分析真正期权的评价竞赛理论AB增长框架•新的工具，可以–改变思维方式–产生新点子–使战略更具动态性和更健全•推广新工具的方法包括正式培训，引进「专家技能」以及边做边学1.2.3.4.?利润时间设…则…29松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的30由当前议题驱动的战略--流程和多重视角多重视角议题基于远景情况基于变动因素基于存在问题流程机动战略特别会议特别任务小组“对话”低高少多强度人员数量31•目标–开放的心态模式–提出问题–为将来的工作设定基调•全球组织的”切片“–工厂操作员–业务单元负责人–外勤销售经理–职能领导–技术专家–高级主管•会前做充分的阅读和准备•3天的会议(离开工作地点)•4项明确的主题–预测未来–创新与增长–巩固基础–全球化•积极运用远景方案•众多外部人员的参与特别会议举例--MONSANTO的全球论坛32•集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位的高低•有关同僚们的自由讨论--强调「交谈」•就相关的/重要的问题进行讨论并提出行动建议举例--强生的“对话”，一种激发创造性思维的工具331.重点是“发现问题”，而非解决问题。致力于改进输入信息的质量，而不是结果2.从不同角度看问题，“用他人的眼光来看问题”3.深入的讨论，加上必要的思考时间4.较长的时间跨度(5~6个月的准备时间)。在对话结束后，才进行行动计划的制定5.高级主管参与实际工作6.经验性的学习(如：外部的实地访问)“对话”的关键成功因素34Ohh!HeeHee!对话：创新流程的实际应用沈浸於研究•准备•深思熟虑•阐释•评估•精心推敲回归於实务3335对话流程对话议题3：向发展中国家扩展对话议题2：新药审核流程对话议题1：保健制度改革特别任务小组A对话外部专家高级管理层的批准确定议题并进行优先排序行动特别任务小组A36战略试验对增长/管理不确定因素而言至关重要的战略实验的演进承诺战略革新创造性破坏业绩目标37“微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢迎的网站…这一切并不全出自精心策划。微软是所谓的”准备--开火--瞄准“式的业务模式的大师。公司首先推出匆匆完成的产品然后…消灭其中的缺点直到这种产品赢得电脑消费大众的青睐”纽约时报1998年11月16日“准备--开火--瞄准”38“我们有许多人从事小规模的探索和试验活动”“经历许多小的失败是无关紧要的”“我们如被迫下个大的赌注，便早些失败”“我们能从失败中学到实实在在的经验并加以利用”“我们能区分失败的是试验本身还是参与人员”“蜂涌至可行的