房地产代理公司管理制度

1房地产代理公司管理制度第一章总则（一）为加强集团房地产营销工作的开展，确保代理销售楼盘的正常运行，提高代理项目营销工作的工作效率，明确代理项目的工作职责，特制定本制度。（二）凡集团所属房地产项目公司与销售代理公司合作的均须严格按照本制度执行。（三）各区域房地产项目公司与销售代理公司合作的，可根据实际情况，结合本制度并参照《管理大纲》制定相应的工作细则，以确保营销工作的运行规范。第二章适用范围本代理公司管理制度适用于集团所辖范围内采用销售代理的房地产项目公司。第三章销售管理（一）代理期限管理1、项目公司应严格按照与代理公司签订的合同代理期限执行。2、代理期限届满，若需要与原代理公司续签的，项目公司应提前一个月确认并上报集团销企部；若项目公司要求更换代理公司的，项目公司应提前三个月进行招标并上报集团销企部。（二）代理期间人员配置管理1、在代理合同签订后，项目公司应督促代理公司在正式驻场前一个月建立项目营销团队，统筹项目营销工作。2、项目公司督促代理公司配备至少一名经验丰富、并具有相应资格的项目总监负责统筹该项目所有事宜；一名销售项目经理和企划经理常驻销售案场；若干名（按照代理合同约定）销售人员组成销售团队常驻销售案场。3、项目公司应对代理公司委派人员进行综合考评，若不能胜任项目的销售工作或产生重大工作失误的，项目公司应要求代理公司更换人员。（三）案场管理1、项目公司管理人员应严格要求代理公司销售人员的礼仪规范。(可参见集团管理大纲)。2、项目公司应做好提供给代理公司的固定资产的管理，做好资产的清点及交接工作，2并定期盘点。3、项目公司应对代理公司的日常费用进行管理，依照合同向代理公司提供相应的费用，超出部分应要求代理公司自行负责。4、项目公司应督促代理公司做好案场公示包括项目规划许可证、施工许可证、预售证、营业执照、合同公示、房源及价格公示、温馨提示等，公示内容需项目公司审核后方可公示。（四）计划管理1、项目公司应督促代理公司制定年度营销计划，由项目公司审核后报集团销售企划部，并召开专题会议审核。方案由集团审批后执行。2、项目公司督促代理公司制定各项目从开始销售到结案的供应量，销售量，销售价格，销售金额，销售费用的计划，分解到月度。由项目公司审核后报集团销售企划部，并召开专题会议审核。计划由集团审批后执行。2、项目公司应督促代理公司提交的各阶段性销售计划：项目某一销售阶段内（如季度）供应量，销售量，销售价格，销售金额，销售费用的计划，分解到月度。由项目公司审核后报集团销售企划部，计划由集团审批后执行。3、项目公司应要求代理公司根据市场状况适时调整各阶段的销售计划指标。（五）合同管理1、项目公司督促代理公司制定详细的销售合同签订流程，并提交审核，项目公司根据集团管理大纲进行相应调整，代理公司按照项目公司销售部确认的流程进行合同的签订。2、《商品房买卖合同》、《商品房预售合同》、补充协议等相关资料由项目公司填写，必须采用各房地产公司所在省、市提供的规范版本，并以合同申报形式经OA逐级上报至集团总裁审批。审批后项目公司与代理公司确认执行，项目公司督促代理公司不得进行任何修改。3、项目公司应要求代理公司销售人员、驻场销售经理须逐级对销售合同审核，并进行签字确认，项目公司进行最终审核。4、项目公司应定期或不定期抽查代理公司销售合同签订的规范情况。5、代理公司每天对销售合同的签订情况进行数据汇总，并及时发送项目公司。（六）价格管理1、项目公司根据市场分析情况，结合本项目实际，在开盘前一个月要求代理公司制定定价方案并报集团销售企划预审，项目公司可根据实际情况给出意见并做补充材料与3代理公司定价方案一并报集团销售企划部预审。预审通过后，集团召开销售定价专题会议。方案由集团审批后执行。2、项目公司要督促代理公司根据销售进度及时做好价格调控，每周对销售价格进行分析，提出销售价格调整建议，项目公司对代理公司提出的价格调整意见做好审核给出意见并做补充材料与代理公司意见，同时报集团销售企划部审批，经集团审批后项目公司督促代理公司严格执行。3、项目公司督促代理公司严格执行集团审批的销售价格及相关销售价格优惠方案。4、项目公司督促代理公司做好国家发改委于3月22日发布了《商品房销售明码标价规定》之规定，要求代理公司就商品房销售要实行一套一标价，不得在标价之外加收任何未标明的费用。代理公司在商品房销售对外明码标价后,若需降价销售的需申报项目公司进行审核，项目公司报集团审批后放可执行。若代理公司需涨价销售的，需向项目公司进行审核，项目公司报集团审批后，必须重新向当地监管部门申报备案后方可执行。（七）销售说辞管理1、代理公司根据项目公司提供的项目基本资料并结合项目周边的市场状况拟定销售说辞、答客问，并提交项目公司审核签发。2、项目公司应督促代理公司定期对销售说辞、答客问进行资料更新（主要对竞品的成交情况，项目周边规划等方面进行完善补充）。3、项目公司必须严格督促代理公司按照经项目公司审核后的销售说辞进行与客户解答，代理公司不得对不确定的，未审核签发的相关事宜进行胡乱解说。由此造成的销售纠纷的法律后果由项目公司向代理公司进行追诉。（八）会议制度管理1、项目公司应每周、每月召集代理公司管理人员召开周、月例会，就当前的工作进度及工作难点做充分的沟通，同时对代理公司下阶段工作进行指示。2、遇突发事件，项目公司应召集代理公司召开临时会议，讨论解决问题的处理方案。3、每次会议应做好会议纪要，项目公司营销管理人员及代理公司项目负责人进行签字确认。（九）业务流程管理1、各项目公司应严格依据集团管理大纲并结合各地实际操作流程，制定与代理公司之间详细的销售各环节业务流程，并提交集团审核，项目公司按照集团审核确认后的销售各环节业务流程督促代理公司开展销售各环节业务工作。2、项目公司应定期或不定期抽查代理公司销售各销售环节业务流程的规范情况。43、销售工作各环节的流程1）、现场销售流程；2）、接待流程；3）、认购、销控、认购书更改付款方式及开具物业维修基金流程；4)、定金挞定的处理流程；5）、更名流程；6）、换房处理流程；7）、核查客户信用及办理银行按揭流程；8）、退房流程；9）、延迟交首付款及尾款、银行放款的处理流程；10）、签署商品房买卖合同流程；11）、配合签署银行贷款合同流程；12）、客户投诉处理原则及流程；13）、优惠审批流程；14）、项目销售价格制定及调整流程；15）、纠纷处理流程；16）、代理费用结算流程。（十）代理费管理1、项目公司保留单位（即与代理公司合同约定的一定比例的可售建筑面积）中自用单位、抵工程款单位和返迁单位不计入代理公司委托面积，不计入代理公司销售业绩，项目公司不支付此部分保留单位的代理费。2、项目公司保留单位中关系客户和内部员工购买单位计入代理公司委托面积，计入代理公司销售业绩确定代理费率，但项目公司不支付此部分保留单位的代理费。3、如因实际情况保留单位的售出部分超过了项目公司与代理公司合同约定的比例，超出部分项目公司按照正常计费方式计算代理费。4、项目公司根据代理公司代理期内实现的销售情况，以售出单位全款到账之后累计金额为基数,以相应周期代理公司实现的面积销售率对应的合同约定的代理费率为系数计算代理费，向代理公司支付代理费报酬。但销售目标是否达成以代理公司成交之购房合同总建筑面积为准。5、项目公司必须依照代理合同约定的期限按时向代理公司进行代理费用清算及支付。5第四章企划管理（一）策划对接管理1、项目公司督促代理公司指定经验丰富、并具有相应资格的企划专职人员在项目销售过程中与项目公司专职企划人员进行工作对接，负责推广计划和营销活动的落实和执行，对推广中的广告设计、活动创意等策划事务提报建议，并协助项目公司进行过程质量监督和管理。（二）方案制定管理1、项目前期策划阶段，项目公司给予代理公司具体的时间及要求，由代理公司负责制定项目的整体营销推广策略、销售节奏安排、价格策略、内部认筹方案，开盘方案，推广活动及项目包装方案等重要策略。由项目公司审核后报集团销售企划部，项目公司若有补充意见的附上补充意见材料一并上报集团销售企划部预审，预审通过后召开专题会议审核，由集团审批后执行。2、在项目销售过程中，项目公司给予代理公司具体的时间及要求，代理公司负责制定阶段性的广告设计及推广和销售计划、促销活动计划、推广活动计划等营销方案，以上计划的提报周期为：年度、半年、季度、月度。由项目公司审核后报集团销售企划部，项目公司若有补充意见的附上补充意见材料一并上报集团销售企划部审核，方案计划由集团审批后执行。（三）媒体推广评估管理1、项目公司督促代理公司每周、每月需提供推广媒体渠道效果分析并提出应对措施，以便制定下月预算提供有效数据。效果分析报告由项目公司审核后报集团销售企划部备案。2、项目公司应督促代理公司根据反馈实际情况及时对营销推广策略进行调整，并向项目公司提报。项目公司根据代理公司的意见进行审理并对推广策略做适当合理的调整。（四）活动执行管理1、项目公司策划人员进行开盘、房展会、sp活动、路演等活动，代理公司相关策划人员及全体销售人员应全力配合执行工作。2、在活动执行完毕后，项目公司需要求代理公司对于本次活动进行效果的评估总结，代理公司需根据总结调整下阶段活动的策略并向项目公司提报。（五）广告设计管理1、若项目公司与代理公司合同约定提供广告企划服务的，项目公司应要求代理公司完成以下广告设计服务：61）、广告的战略目标确定；2）、广告企划定位；3）、广告推广计划；4）、视觉识别系统；5）、现场包装设计；6）、售楼道具谁将；7）、媒体创意设计；8）、房展会、促销活动、公关活动等设计方案。2、项目公司督促代理公司在规定时间内完成相关设计稿件及活动方案，经项目公司审核后报集团中锐广告进行审批，后报集团销企部审批方可执行。报广、户外、电视广告、3D片、高炮、楼书、户型册、售楼处及样板区包装方案、房展会参展方案最后经集团分管领导审批后执行。第五章市场咨询管理（一）项目前期阶段管理项目前期阶段，项目公司需要求代理公司成立专门工作组全面跟进项目，对项目进行市场调研、客户访谈、销售推广研究，向项目公司提供项目市场报告、客户研究报告、产品定位报告和产品解决方案。项目公司对代理公司所提供的报告及方案进行审核，若有补充意见的项目公司附上补充意见材料一并上报集团销售企划部预审，预审通过后召开专题会议审核，由集团审批后执行。（二）项目销售阶段管理项目销售阶段，项目公司需要求代理公司负责日常定期的市场调研、竞争产品跟踪研究和客户访谈，根据市场反应、销售状况及成交客户分析，每周提交市场分析报告、每月提交项目分析及总结报告。项目公司对代理公司所提交的报告进行审核后上报集团销售企划部备案。（三）突发行事件管理若遇重大政策或市场形势变化，项目公司需要求代理公司即时召开主题会议，代理公司需向项目公司提供专业分析报告。项目公司对代理公司所提交的报告进行审核后上报集团销售企划部备案。第六章评估管理（一）代理公司项目管理人员能力及工作状态的评估和监督71、项目公司应明确代理公司项目管理人员的工作职责。2、项目公司应定期与代理公司项目管理人员沟通项目各项工作的进展情况，听取其对项目的一些可行性建议。3、项目公司需对代理公司各管理人员工作完成情况进行量化评估。4、项目公司每月对代理公司项目管理人员的当月工作完成情况进行考评，并作出考评意见，对不合适项目代理公司的管理人员进行调整。（二）代理公司整体工作状态的评估和监督1、项目公司应对代理公司各环节工作进行日常的评估和监督。2、项目公司需对代理公司各环节工作完成情况进行量化评估，主要是从销售业绩、案场管理、投诉、业务流程、各月度报告、定价报告、媒体推广、活动效果等方面进行深入考评，项目公司对代理公司每月考评表需上报集团销企部备案。（后附代理公司月度评估考核表，各项目公司按照自己实际情况可做调整）3、项目公司对代理公司屡次考评不合格的，将考评结果及代理公司更换意见说明提交至集团销售企划部，并召开专题会议评审，由集团根据评审结果批准后项目公司方可执行更换代理公