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第三章跨国公司的文化整合第一节跨国公司的组织结构与组织控制第二节跨国公司的文化环境第三节跨国公司中的文化管理跨国公司及其特点跨国公司是指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体。该企业在一个决策体系下运营,通过一个或多个决策中心，使企业内部协调一致的政策和共同战略得以实现。企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起,其中的一个或多个实体对其他实体的活动施行有效的影响,特别是分享知识、资源和责任。跨国公司的特点是：1）国际化2）多元化3）内部化第一节跨国公司的组织结构与组织控制一、跨国公司的组织结构二、跨国公司的组织控制模式二、跨国公司组织控制模式的比较一、跨国公司的组织结构1.企业的国际化阶段和组织结构2.文化与跨国企业的组织结构1.企业的国际化阶段和组织结构企业组织结构：“是组织内各个构成部分或各部分之间所确立的关系形式。”---弗里蒙特·卡斯特《组织与管理》组织的框架结构：是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。一般来说，组织结构图既包括纵向报告关系，也包括横向的责任关系。组织结构的特性（1）复杂性：指组织中包含子部门的程度，即组织分化的程度。组织分工越细致，纵向等级程度就越多；组织地域分布越广，协调人员及活动就越困难。复杂性的表现：水平方向的差异、垂直或层级间的差异、空间分散性（2）正规化指组织用规则、政策和程序来约束其员工行为的程度。形式：规章制度、员工手册规章越多，组织越正规化。组织结构的特性（3）集中性指组织成员决策制定权的分布，又称集权化。集权化强：统一指挥能力更强，自上而下，决策时间长。分权化强：决策分散，但解决问题快。组织结构的典型类型：职能式和事业部制组织结构的特性典型的职能式组织结构ATypicalFunctionalStructure典型的事业部制组织结构ATypicalProductDivisionalStructure企业的国际化阶段国内发展阶段多国发展阶段跨国发展阶段全球发展阶段项目地区内经营（国内阶段）跨地区经营（多国阶段）跨国经营（跨国阶段）全球经营（全球阶段）主要导向竞争战略产品/服务市场价格/费用全球战略国外业务不重要较重要很重要完全主导产品/服务新颖独特较标准化完全标准化大量的区域特质发展强调产品工程强调过程工程不强调工程强调产品和过程工程表3-1：“二战”以来美国跨国工资的进化过程项目地区内经营（国内阶段）跨地区经营（多国阶段）跨国经营（跨国阶段）全球经营（全球阶段）技术保密分享广泛分享立刻大规模分享研发/销售高减低很低很高竞争对手极少很少很多极少或极多市场小，地区内大，跨地区更多，跨国最大，全球生产地点地区内地区内和主要外国市场跨国，费用最低的国家全球，费用最低的国家出口无渐增，有潜力大而分层进口，出口，转口组织结构功能部门集权化功能部门加对外联络分权化跨国生意线集权化全球联盟协调分权化企业组织其国际活动的典型方式：国内结构加上出口部门或者国外附属机构；全球地区性结构；全球性产品结构；矩阵式结构等国际部门组织结构Internationaldivisionstructure全球范围产品结构AWorldwideProductDivisionalStructure全球范围地区结构AWorldwideareastructureArea1reaArea2reaArea3rea全球地区性结构生产销售财务全球矩阵式结构AGlobalMatrixStructure矩阵式地区性结构VP欧洲VP亚洲VP北美研发生产财务2.文化与跨国企业的组织结构文化是使决策复杂化的重要因素，主要体现在分权多少，怎样组织工作流程及责任和权力的各种关系方面.如：分化－一体化；本土化－全球化跨国公司组织结构的特性与文化维度差异如：权力距离及集权－分权；工作的专业化；正规化与不确定性规避等跨国企业组织结构设计含义：将组织内的责任和任务、权力和利益等进行有效组织和协调活动。重要性：-提高生产力水平-实现跨国企业间的资源整合、优势互补-为企业战略提供强有力的组织保证跨国企业组织结构设计的三个核心内容1.部门如何确立－－部门和岗位的设置2.职权如何划分－－部门和岗位的职责、权力界定3.管理层次如何划分－－部门和岗位角色之间关系的界定文化维度与跨国企业组织结构设计关键问题答案提供1.把任务分解成各自独立的工作应该细化到什么程度？工作专业化2.对工作进行分工的基础是什么？部门化3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？命令链4.一位管理者可以指挥多少员工？控制跨度5.决策权应该放在那一级？集权和分权6.应该在多大程度上利用规章来指导员工和管理者行为？正规化表3－2：在设计组织结构时管理者要回答的六个关键问题1）工作专业化与事业－生活导向维度工作专业化：任务细分到什么程度？与绩效的关系？生产率工作专业化专业化经济性因素影响人的非经济性因素影响低高高美国人瑞典人事业/生活导向得分625观念强调绩效强调人的和谐工作专业化程度高程度低组织设计流水线，机械式生产思考式生产表3－2瑞典和美国汽车企业生产专业化程度的差异2）集权和分权VS.权力距离和个体主义美国中国权力距离4080个体主义9120部门化扁平化组织，员工自我团队管理层级化组织，层层管理，集体管理命令链重要性低重要性高控制跨度小，管理者所管理的员工少大，管理者所管理的员工多集权和分权分权（授权）高层集权正规化重视制度重视人际关系，和谐3）正规化和不确定性规避美国日本不确定性规避4692正规化稍低比较重视规章规范较明确高非常重视规章制度规范非常明确跨国企业组织结构的变化和发展扁平化网络化柔性化非正式化图6：国际化组织中的集权与分权文化维度影响下的组织扁平化跨国公司组织结构网络化国际化组织中的集权与分权案例课堂讨论：著名跨国企业组织结构变革案例1.德国文化与西门子的“专业化”事业部体制2.联合利华公司的网络化组织结构3.英国钢铁公司：从职能组织到多分部化二、跨国公司的组织控制模式（1）母国中心组织控制模式（2）多元中心组织控制模式（3）全球中心组织控制模式三、跨国公司组织控制模式比较①美国跨国公司的规范化控制模式案例3－1：宝洁公司的组织控制②日本跨国公司的集权控制模式案例3－2：松下公司的组织控制③欧洲跨国公司的同化控制模式案例3－3：联合利华的组织控制影响跨国公司控制模式选择的因素（1）民族文化（2）海外子公司的成长阶段（3）总公司和海外子公司的管理能力（4）产品特性与市场因素（5）东道国政府的影响力（6）信息通讯技术的应用课堂案例讨论1:----实践中的跨文化管理：ABB公司的组织结构1.矩阵式组织结构的优点与可能存在的问题有哪些？2.试从跨文化视角分析ABB开始跨国扩展时采用矩阵式结构的原因。3.阐述森特曼变革时的ABB面临的外部环境变化和变革后的组织结构优势。课后作业：案例分析----花旗银行的组织结构发展1.花旗集团的组织结构经历了哪些发展阶段？2.谈谈花旗集团组织结构变化与其增长方式转变之间的关系。3.从跨文化视角分析花旗集团现有组织结构存在哪些不足之处。4.请查找花旗集团最新的组织结构，并尝试分析花旗集团在不同国家采取的组织类型是如何受到所在国文化影响的3.2跨国公司的文化环境一、文化差异给外派人员造成的文化冲击二、文化差异给跨国经营带来的挑战三、跨国公司处理文化差异的战略方法一、文化差异给外派人员造成的文化冲击“文化冲击”是指突然发现自己生活和工作在完全陌生的文化环境中的人所经历的心理失衡,是一个人从熟悉的环境进入到新文化环境后所产生的焦虑。一般要经历4个阶段：1.蜜月期，几天到几周。2.文化冲击期，几周到几个月。3.适应期，即外来者逐渐学会在新的条件下作出正确反应的时期。4.稳定期,完全或接近完全地掌握了在两种不同文化中进行有效工作和生活的能力。文化冲击与适应曲线二、文化差异给跨国经营带来的挑战文化冲突产生的原因:1.种族优越感（民族中心主义与地区中心主义）2.不恰当地运用管理习惯3.不同的感性认识4.沟通误会5.文化态度等“但凡大的跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异中基本甚至微妙的理解所招致的结果。”－－戴维·利克斯三、跨国公司处理文化差异的战略方法表3－1处理文化差异的战略方法（P101）（1）忽略文化差异（2）最小化处理文化差异（3）利用文化差异形成的竞争优势表3－2文化多样性的优势（P102）－－市场、资源、成本、决策、创造性及灵活性课堂讨论：案例3－4丰田美国公司的文化学习（P103-106）讨论：1.丰田美国公司发现日美间的文化差异主要表现在哪些方面？2.丰国公司是如何成功处理文化差异的主要方法是什么？3.3跨国公司中的文化管理跨国公司的企业文化企业的跨文化管理方法企业跨国并购中的文化整合一、跨国公司的企业文化形成图3－2跨国公司企业文化的框架（P107）案例3－5上海通用汽车公司的企业文化互相学习，调整融合；一：目标一致，步调一致；二：双方彼此合作共羸；三：约法三章，双方领导不在下属面前公开对立，不得在关门争执后不说话，不得在困难面前上次矛盾；四：“4S”理论－Study,SGMfirst,Standardization,Spring.跨国公司的企业文化的特点（1）价值观和信念的多元性（2）行为方式上的冲突性（3）经营环境的复杂性（4）文化认同和融合的过程性文化接触―局部了解―文化选择―文化冲突―文化沟通―进一步选择―文化认同―形成企业文化―进一步沟通―完善企业文化二、企业的跨文化管理方法1．文化适应方法2．文化相容方法3．文化变迁方法4．文化规避方法1．文化适应方法所谓文化适应，是指企业通过对目标市场文化环境的了解和把握，在制定战略和决策时，充分考虑目标市场的文化特质；在进行管理活动时，绝对尊重和适应当地的风俗习惯、文化传统和宗教信仰等，避免与其文化产生冲突；顺应目标市场上顾客的需求，将产品、服务、管理手段、管理人员等最大限度本地化，即入乡随俗。2．文化相容方法（1）平行相容：即“文化互补”，即不以母国或东道国中任何一方的文化为主流文化，而是在子公司的运营中将两国文化相互补充。优点：母国文化与东道国文化之间不会相互排斥，反而互为补充，改变单一文化造成的单调性。（2）和平相容：刻意忽视或模糊母国与东道国之间的巨大的文化差异，隐去两文化中最易导致冲突的主体文化，保留较平淡和无足轻重的部分。3．文化变迁方法使东道国的文化顺应需要产生发展和变迁，使自身文化在新环境中成为主导文化，在新市场拓展中清除文化障碍。前提：母国文化具有强大优势且有较强的经济实力，并能把握住东道国文化变迁的时机。4．文化规避方法在双方文化的重大冲突之处进行规避，或借助第三方的文化作为沟通的桥梁，避免在“敏感地带”造成严重冲突。适用：母国文化气氛非常浓烈，占主体地位且不可撼动，但同时无法忽视东道国的文化，而东道国也无法在短期内接受母国文化。课堂讨论：案例3－6迪斯尼乐园的跨文化管理(P112-116)1.迪斯尼公司在日本的成功所采取的文化管理方法是什么？2.在法国，迪斯尼公司在跨文化管理方面的主要失误是什么？3.迪斯尼公司在香港主要采用什么文化管理方法进行跨国管理的？跨国并购中的文化差异案例3－7TCL的海外并购案例3－86亿欧元“学费”的并购四、企业跨国并购中的文化整合（1）同化模式（2）融合模式（3）隔离模式（4）引进模式（1）同化模式被收购企业将放弃它自己的文化,而由并购企业的文化所取代。当一个企业感到自身文化和实践不仅无效且已成为业绩改善的障碍时，该企业愿意采用更优秀的外部文化。只要同化不是强制性的，同化产生的冲突较少，同化过程相对容易。（2）融合模式通过客观公正的评估,剔除两种文化中的不合理部分,整合两者的精华,并在此基础上培育出一种全新的企业文化。优点：新的企业文化站在两种文化的肩膀上,具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优点。同时，不会使双