关于印发《工程项目绩效考核办法》的通知

－1－中铁十九局集团有限公司文件公司财„2015‟259号关于印发《工程项目绩效考核办法》的通知集团所属各单位:工程项目是建筑企业的效益之源，生存发展之基。加强工程项目绩效考核是推进项目管理主体责任落实、推动创效创誉目标实现的重要手段。为了推动企业经济安全、持续稳健发展，构建机制科学、体系完善、奖罚到位的项目绩效考核模式，调动项目管理人员的积极性和主动性，引导工程项目不断提升管理水平，依据股份公司《关于加强工程项目绩效考核的几点意见》（中国铁建财﹝2015﹞53号），并经研究，集团公司制定了《工程项目绩效考核办法》，现印发你们，请遵照执行。中铁十九局集团有限公司2015年9月21日－2－工程项目绩效考核办法第一章总则第一条为了推动企业经济安全、持续稳健发展，构建机制科学、体系完善、奖罚到位的项目绩效考核模式，调动项目管理人员的积极性和主动性，引导工程项目不断提升管理水平，依据股份公司《关于加强工程项目绩效考核的几点意见》（中国铁建财﹝2015﹞53号）特制定了本办法。第二条本办法所称的工程项目绩效考核是指对项目部施工生产和管理成果的综合评价。第三条本办法所称的上级管理单位是指集团公司或工程公司；上级管理单位的相关管理部门是指集团公司、工程公司机关相关职能部门。第四条工程项目绩效考核的工作目标。建立健全风险和利益相平衡、激励与约束相结合，责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系，促进工程项目创效、创誉能力不断提升，实现“做优项目、激励项目、发展企业、富裕员工”的目标。第五条工程项目绩效考核的基本原则。（一）过程考核与终期考核相结合。上级管理单位对工程项目的考核兑现，以终期考核为主，过程考核为辅。如果上级管理单位的主管领导、总会计师通过监督考核确认项目能够实现利润－3－和上交款指标，可在过程中实行预兑现、最终整体考核兑现。（二）突出重点与简化操作相结合。查找项目管理短板，提高重点指标考核权重，把控项目管理关键环节。简化考核指标计算过程，减少考核工作流程，注重精准计算结果，追求考核实效，实现项目自我评价、自我考核与上级管理单位绩效考核相结合。（三）实事求是与公开公平相结合。根据实际业绩与目标业绩的比较，确定工程项目的绩效考核结果。考核过程透明化、制度化，考核结果公开化。建立对工程项目绩效考核结果的复核机制，保证业绩考核结果的真实性、可追溯性和客观公正。（四）刚性兑现与严格奖惩相结合。考核结果与职务晋升和绩效薪酬挂钩，考核兑现及时到位，切实促进项目管理水平提升。第六条本办法适用于2015年（含）起中标开工的工程项目部；以前中标开工的工程项目部适用集团公司《托管铁路项目责任成本管理指导意见》和原绩效考核办法。第七条工程公司参照本办法，根据本单位实际情况制定《工程项目绩效考核实施细则》，报集团公司核准后执行。第二章考核机构与对象第八条工程项目绩效考核的管理职责。工程项目的绩效考核组织体系由集团公司、工程公司两级组成，分别履行相应职责。（一）集团公司是工程项目绩效考核的组织监督机关。主要负责贯彻股份公司有关决定；研究制定结合实际、相对统一的－4－工程项目绩效考核办法；监督工程公司全覆盖地开展工程项目绩效考核；总结推广工程项目绩效考核先进经验；负责集团公司直管项目部的绩效考核工作。（二）工程公司是工程项目绩效考核的实施主体。主要根据集团公司有关规定，制订工程项目绩效考核实施细则和实施方案；通过绩效考核及时发现和解决项目管理过程中存在的问题，加强过程管控，全力支持工程项目完成既定创效、创誉目标；利用考核结果对项目管理者进行奖惩兑现、人事调整等；负责工程公司代管项目、工程公司自管项目和集团公司直管项目部工区的绩效考核工作。第九条集团公司、工程公司分别成立工程项目绩效考核领导小组，由主管领导任组长，三总师任副组长，组员由工程管理部、安全质量监察部、设备运输管理部、物资管理部、财务部、经济管理部、人力资源部、二次经营办公室、审计处等部门负责人组成。工程项目绩效考核领导小组下设办公室，设在财务部。工程项目绩效考核领导小组的基本职责：负责制定、修订考核办法并组织实施；负责对工程项目实施绩效考核评价；形成考核报告；对工程项目绩效考核工作进行指导和检查。第十条上级管理单位健全考核机制，促进管理提升。（一）健全工程项目考核评价报告制度。通过系统的考核评价报告，找出项目管理中存在的问题及原因，总结项目管理的成效与亮点，形成经验并予以推广。－5－（二）健全刚性的创效激励和责任追究制度。该奖励的绝不打折，该处罚的绝不迁就，避免“重奖打折扣、重罚不落实、选择性考核”情况发生，使有能力、有水平的项目经理和管理团队获得较高的阳光收入，有效调动项目管理人员的创效积极性，形成绩效第一、责任追究的氛围，切实促进项目管理的良性循环。（三）建立资信记录，完善用人制度。建立项目经理评价制度，完善项目经理选拨任用机制。建立项目经理绩效考核工作档案，记录项目经理的教育背景、培训经历、专业特长、职业爱好、工作经历、所管辖项目的综合评价、工作业绩和不良记录等内容，并根据项目经理工作业绩对其进行分级评定，作为项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据。对被评定为优秀的项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优、提拔；对被评定为不合格的项目经理在2年内不得晋升项目经理资质等级，不得担任项目经理职务。（四）建立复核制度，确保考核结果准确。集团公司对所属单位项目绩效考核工作进行专项检查督导，对于收入规模或盈亏数额高、对公司整体生产经营影响较大，或在考核过程中提供数据与实际出入较大的项目，要组织进行审计复核。对中途变更项目经理的必须进行离任审计。各级审计部门在实施审计过程中要对被审计单位的工程项目绩效考核工作开展情况以及被审计项目的绩效考核情况，出具专项报告，归口绩效考核主管业务部门后提交公司领导决策。除－6－审计部门外，各级纪委效能监察、成本督导检查、财务监察、法律合规检查等各类督导检查过程中发现项目绩效考核存在严重问题的，提交公司相关会议决策后，对有关单位、相关责任人进行处理。第十一条工程项目绩效考核对象是项目管理团队，包括项目经理、班子成员和其他管理人员。项目经理是实现绩效考核目标和奖罚兑现的第一责任人与受益人。项目经理要细化项目管理团队的职责分工，分解落实项目绩效考核目标。第三章责任目标与经济关系第十二条工程项目上场六个月内，上级管理单位完成对工程项目的责任预算评估和分劈，并签订《项目管理目标责任书》，其中：集团公司负责铁路项目和路外重大项目；工程公司负责其他路外项目。《项目管理目标责任书》包括项目终期考核目标和分年度考核目标。项目终期考核目标是项目终期绩效考核的基本依据；结合评估资料和年度生产经营计划安排，逐年测算、分解项目终期责任指标，作为分年度考核目标，是项目年度绩效考核的基本依据。《项目管理目标责任书》中的上交款指标区分责任预算收益（含二次经营收益）和超额利润上交指标，其中责任预算收益不含应上缴集团公司的分包差。工程公司代管项目部的《项目管理目标责任书》签订分两部－7－分：一是集团公司与工程公司、项目部三方签订；二是工程公司与项目部签订。工程公司代管项目部的绩效考核执行工程公司与项目部签订的《项目管理目标责任书》。工程公司代管项目部采取“项目部-工区-作业层”管理模式（小扁平模式），项目部与工区签订《项目管理目标责任书》，明确责任成本预算、评估责任利润，项目部实际利润和净上缴款在工区间的分配办法。第十三条绩效考核责任目标一经确定，原则上不作调整。属于业主合同允许调整合同价款的，以及责任预算编制出现多列、漏列重大费用等特殊情况需要调整的，由项目部向上级管理单位提出调整方案，经双方核实确认后按程序予以调整。第十四条工程公司与项目部，项目部与工区的经济关系。（一）工程公司与项目部工程公司对工程项目根据中标合同、工程数量、施工环境及自然条件、施工方案及优化条件，实施对项目部综合评估，确定利润（或分包差）、上交款、二次经营额、信用评价、安全生产、工程质量、进度工期、环境保护、资金管理、成本管理等经济指标，签订《项目管理目标责任书》。项目部对利润指标按年度、施工进度，按配比原则上报决算；对利润部分上交款指标按照创利水平、业主扣质保金的程度，确定以货币化上交；对固定资产折旧费、“五险二金”按期以货币化上交。工程公司及时分析资金短缺的原因，采取有效措施保证－8－项目正常运转、盈亏可控。集团公司对工程公司代管项目实施过程监督考核，对工程公司的管理能力和业绩进行评价。（二）项目部与工区（或劳务队）项目部管理的经济目标是保证对上完成利润指标和上交款指标，对下（工区或劳务队）成本可控。项目部锁定工区（或劳务队）工程承包成本、辅助生产成本、管理费用预算，与工区（或劳务队）签订承包责任状（或劳务分包合同）。在项目管理过程中，项目部对参建工区实行零利润管理（责任成本计价），每年度末，按照各工区完成产值，对项目实现的利润和净上缴款进行合理分配。第四章风险抵押金第十五条落实工程项目绩效考核对象缴纳风险抵押金制度，提升执行力，督促有效履约《项目管理目标责任书》，保证安全生产、工程质量、工期进度可控，保证创效、创誉指标实现。第十六条风险抵押金由集团公司、工程公司分级管理。集团公司负责集团公司直管项目部、工程公司代管项目部缴纳风险抵押金的管理；工程公司负责工程公司自管项目部和参建项目所属工区缴纳风险抵押金的管理。第十七条工程项目绩效考核对象应缴纳风险抵押金包括效益风险抵押金和安全质量风险抵押金，总额由上级管理单位确定，原则上最低不少于30万元。其中：－9－（一）项目经理部1、项目正职。应缴纳风险抵押金按中标通知书公布的合同总额（不含联合体或指定分包的合同额）的万分之二计算，风险抵押金计算到千元，最低缴纳额度为10万元，最高缴纳额度为60万元。2、其他班子成员应缴纳风险抵押金为项目正职的50%。3、业务部门负责人应缴纳风险抵押金为项目正职的30%。4、其他管理人员（即除“项目正职、其他班子成员、业务部门负责人”以外的项目部其他正式职工）应缴纳风险抵押金为项目正职的10%。（二）工区1、工区正职。应缴纳风险抵押金以工程量清单分劈合同额为基数，按万分之二计算，风险抵押金计算到千元，最低缴纳额度为5万元，最高缴纳额度为30万元。2、其他班子成员应缴纳风险抵押金为工区正职的50%。3、业务部门负责人应缴纳风险抵押金为项目正职的30%。4、其他管理人员（范围同项目部）应缴纳风险抵押金为项目正职的10%。（三）风险抵押金金额的分劈。安全质量风险抵押金缴纳金额执行集团公司《安全质量风险抵押金管理办法》（公司安质„2014‟386号）规定；风险抵押金缴纳总额减去安全质量风险抵押金的余额为效益风险抵押金。－10－（四）对于合同工期3年（不含）以上、应缴纳风险抵押金100万元以上的工程项目，分两次缴纳风险抵押金。第一次为签状《项目管理目标责任书》后三个月内按应交风险抵押金的60%缴纳；第二次为合同工期第二年的12月份，按应交风险抵押金的40%缴纳。（五）对于有兼职情况的项目管理人员，按就高原则缴纳，不重复抵押。第十八条风险抵押金在签订《项目管理目标责任书》后三个月内缴纳。风险抵押金由上级管理单位的相关管理部门催收，统一存放在上一级财务部门，专户管理，不得挪作他用。风险抵押金存放期间予以计息，按不低于人民银行一年期定期存款基准利率计息，上浮比率不得超过30%。利息一年一返还。第十九条风险抵押金必须由本人自有资金交纳，严禁以项目资金或项目分包商、材料供应商资金代垫。第二十条考核对象中途发生变化，原任者（项目经理除外）风险抵押金须根据合同额完成情况进行返还，继任者根据项目未完合同额确定缴纳金额。项目经理变更必须进行审计，明确相关经济责任后，继任者补足风险抵押金。第二十一条工程项目效益风险抵押金的返还与工程项目完成上交款考核指标情况挂钩。项目终期考核后，完成上交款指标85%（含）以上，全额返还效益风险抵押金；完成上交款指标比例在85%～70%(含)，风险抵押金按未完成上交款指标的比例扣－11－罚效益风险抵押金，余额返还；完成上交款指标比