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构建企业文化引言文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。目录第一单元中国企业成长和发展的十个为什么第二单元企业文化的内容与要点第三单元企业文化建设的方向与核心要素第四单元如何进行企业文化建设与管理中国企业成长和发展的几个为什么1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。•企业缺乏持续存在的理念依据•企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地•三流企业卖力气•二流企业卖产品•一流企业卖技术•超一流企业卖标准•卓越企业卖文化2）为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍•企业家与中基层没有文化传递系统•“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言•执行力不足的困惑——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍；深度会谈3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。•组织变革与流程再造的本质是文化变革•组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷？）。•文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱•KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系•心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约5）为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。•高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦•缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。•在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的•企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常•在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导8）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响9）为什么对于已经成功的企业而言，最大的障碍是自己的心智模式？成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。“为什么优秀公司重视企业文化？”•美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用•企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：–凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭文化之一：“只能成功”诱人作假–在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。–这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例(续）畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭–前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”•文化二：人被轻视“只重结果”–安然的文化：“压力锅文化”–安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。–前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”美国安然公司案例(续）畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭第二单元企业文化的内容与要点•形成组织效能的——共同认知系统•大家都能认可的——习惯性行为方式•隐含在价值观背后的——基本假设系统•企业成员间达成的——团队心理契约企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化是大家都认可的习惯性行为方式•是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。–文化是我们习以为常的东西。–文化是企业员工的行为模式。企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统•文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。–我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。–这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。•人力资源是企业最重要的资源；信誉是人力资源中最重要的资源。•“砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。”•“知识就是力量”就是假设。•契约有两种：法律的强制性的和非法律的非强制性的。•每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。•核心价值观也标志着一种选人用人机制：??×低高德高低才企业文化是团队成员间达成的团队心里契约才德才第三单元企业文化建设的方向与核心要素一、文化建设的方向——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化；——如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化;是三位一体的基本方向某通讯企业文化提升方向现有优秀文化元素的提炼与公司战略相悖文化元素的剔除适应市场竞争导入先进文化元素本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是安徽移动文化提升的第一个基本方向。企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。优秀企业文化的4个标准•任何优秀的企业文化必须满足四个标准：•基于个性、•基于战略、•基于最根本的商业准则、•基于人性。首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文化的生命。•这里所说的个性包括两个层面的含义：•一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念；•另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个性。•通常，企业家的精神个性与企业的组织个性是有机融合的，企业家的精神个性，往往是指创业者的精神个性，例如，万科与王石、海尔与张瑞敏、惠普与休利特等。•个性是企业文化的生命，就犹如人之于个性一样。如果一个企业的文化不能充分体现这两种个性，那么，这种文化就很难说是优秀的。优秀的企业文化，在个性上有四个共同点：在个性上有四个共同点：•第一：领导者的精神个性，实质上就是企业领导者对过去经验教训的总结和思考，更重要的是，只有当企业文化充分体现了企业领导者的精神个性时，企业领导者才可做到身体力行和不遗余力地宣讲；•第二：企业的组织个性，体现了企业在经营管理过程中一些成功的精神特质和做法，这些精神特质和做法，尤其是精神特质，对企业未来的成功具有极大价值；•第三：品牌个性往往根植于企业的文化个性，换言之，没有文化个性就没有品牌个性，而没有个性的品牌，就不可能成为一个卓越品牌；•第四：文化个性作为企业的灵魂，是竞争对手所无法模仿的，是企业核心能力的基本要素之一。因此，企业文化首先必须是基于企业家精神个性和企业组织个性的，才有可能成为优秀。但也并不等于个性的企业文化必定是优秀的企业文化。其次，优秀的企业文化必须是基于企业战略的•更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。显而易见，一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。但是，人们通常认为，优秀的企业文化必定能有效地提升企业的经营业绩。•但事实上，这只是优秀企业文化的结果而非原因。因此，我们在构建企业文化过程中，只能设法让企业文化充分体现对战略的全面支持功能，以达到提升经营业绩的目的。理解企业文化对战略的全面支持功能的重要性并不难，问题的关键在于，如何在企业文化和企业战略之间建立有效的对接点，•让企业文化充分体现对战略的全面支持功能。第三，优秀的企业文化必须是基于商业准则的。•进一步说，它必须遵守基本的商业准则。基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。我们很难想象，一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚、投资