3-采购谈判技巧与供应商管理

采购谈判技巧与供应商管理采购谈判技巧与供应商管理培训提钢采购员基本知识六种采购正确连锁超市的采购特点采购宗旨如何选择好的顾客商品商品流程表零售数学谈判接触要点谈判小技巧如何掌握供应商在谈判过程中的态度？战略采购理念供应商合同关系的管理供应商管理制度供应商数据库管理供应商关系管理供应商绩效指标与管理采购预算与供应商在谈判中所发生冲突的影响以价值为核心的采购谈判对传统意义上采购或采购员职责范围的理解采购只有单纯的将一些商品从供应商处采购回来，交与公司营运部门去销售，相关的库存管理、成本核算、价格制定、供应商的管理、促销方案、收发货、运输周转、配送、商品陈列摆放等统统与采购员无关，都是营运部门或市场、促销门的事情。是一种比较狭隘的采购定义。我现在所讲的采购或采购员职责范围，不限于以上这些，几乎包括一商品销售的各个环节。采购员在销售工作所扮演的角色。他既是一名出色的业务员（采购商品），又是一名优秀的企业策划人员（促销方案）。也是一名尽责的库管人员（保持适当的库存），更是一名很好的市场营销人员（市场调查。价格制定），最后也是一名卓越的行政管理人员（供应商的管理、与商场各部门的协调等）采购工作的特殊性决定了商场各部门的分工协作及配合，因此它不是独立的。采购与公司上层管理者的关系：适当的授权，公司的用人制度、奖惩制度、办事原则等等，决定了采购员是否公正廉洁的基础。（礼品与馈赠、防损部门的供应商及价格调查等）采购与商场的关系：采购员所制定的商品摆放标准、定价等商场员工（包括商场总经理）无权私自改动。采购与总部市场部或促销部的关系：采购员所制定的促销方案，由市场部或促销部门作出合理的安排。采购与财务部的关系：采购员对违反公司规章的供应商所采取的处罚措施，需财务部给予落实。采购与库存管理人员或索赔部门的关系：采购员对滞销所造成的库存过大所采取的退货及损坏商品的索赔。需商场收货部或索赔部门给予配合执行。采购与商品行政部门的关系：采购员新建立的商品、销售价格、商品状态的更改、等都须此部门去执行。生意人采购原则减少流通环节、互惠互利、长期合作、共同发展经销、代销、联营决定采购因素：1、商品知名度、质量优劣、价格优势、包装大小、失窃性；2、供应商供货能力；3、缩短流通环节，能否提供最低的进价，最佳的服务；4、能多提供双方互利的促销方案；5、多提多毛利或让利（含各种赞助广告费及折扣）的商品；6、能提供增加营业额或毛利的替代性产品；7、种类”比品牌更重要。采购员基本知识折扣广告补贴毛销售额保障销售交货期提价特殊采购商品最初库存（最初现货）毛利商品展销库存周转次数降价日落原则仓库包装成本六种采购正确商品正确时间正确状态正确数量正确价格正确地点正确连锁超市的采购特点1、商品交易额大2、商品集中且数量巨大3、所采购的商品要求成本价低廉4、所销售商品的提价百分比要求很低5、商品的品种数量适中（SKU15000个—30000个）6、采购的商品为主要的商用和家用商品，且最为经济或最为常用规格7、管理成本低8、集中采购统一配送9、商品采购计划与销售增长成正比10、所提供的商品和品牌产品达到百货商店的质量水平11、商品应经常改变，以丰富商店的花色品种12、一次性的特价商品13、特殊促销活动、路售14、季节性商品要早进早出15、物超所值（价值大于价格+质量）提示辨明并组织您的关键主题采购宗旨额外价值价格上的领导市场导向之采购方式保持库存商业顾客的需求个人顾客的需求如何选择好的顾客商品质量品牌物有所值大批量价格控制包装潜在劳动重复商品自销商品增加市场份额零售数学成本COST毛利润CROSSPROFIT毛销售额GROSSSALES初始毛利百分率库存总成本库存周转次数降价提价纯销售额纯利润库存待付金额百分率投资回报（毛利润/平均库存战略采购理念通过我们的产品组合和服务使员工和供应商了解我们商场在根据商场、商品和服务进行量体裁衣的同时，扩大我们的商品品种，以使我们的销量最大实施简化程序，以达到优越的顾客服务实施开新店、改变陈列位置和方式，并重新选址计划，使我们更具竟争性使商品销售方式迎合人口统计学和已知的购物惯例供应商管理供应商的评估供应商评估的指标品牌、产品提供的产品种类及单品数量提供产品的质量稳定性整体产品包装的稳固性与安全性价格提供产品的价格竞争力付款条件的优势月度、季度、年度的销售折扣后勤配送连续供货的稳定性订货满意率送货时间长短广告支持提供的总体广告支持产品营销配合的灵活性供应商管理供应商的评估供应商评估的指标销售贡献利润贡献总体库存周转供应商量化评估表销售额毛利率销售%利润%平均库存平均进货周转率供应商I供应商II单品数量单品效益付款天数配送时间订货满意率库存收益广告支持供应商I供应商II合作而不是压迫超市是顾客的代理商（为顾客创造更多的利益）供应商是超市最重要的合作伙伴（为供应商赚取更多的利润）充分发掘顾客的需求与供应商共同努力降低成本通过销售更多的产品来获取更多的利益超市供应商管理供应商的评估评估周期平均每三个月进行一次机会成本供应商的判别生产商vs代理商直接进口vs地区代理最小订单数量价格竞争力市场支持后勤配送支持库存风险…….1、经营商品质量良好2、报价合理；3、商品适合客户群；4、商品包装适合零售或量贩销售；5、订货、送货、退换货配合；6、大宗业务配合；7、供应商稳定，信誉良好；8、不贪图近利、暴利；9、完善的售后服务；10、市场推广：广告支持、促销支持；11、商品品牌、市场占有率；12、证照齐全、合法经营超市对供应商的要求供应商管理供应商的选择选择原则依据品类经营角色目标型品类-尽可能多的供应商常规型品类-市场份额占主导地位的供应商季节性、偶发型品类-市场份额最大的三至五个供应商便利型品类-利润较高的供应商依据品类经营战略带动客流量-市场份额最大的三至五个供应商提高购物金额-灵活性高的供应商提高利润额-利润较高的供应商或广告支持较多的供应商提高现金收入-市场份额占主导地位的供应商刺激额外收入-市场份额占主导地位的供应商提升超市形象-特殊的、服务较好的供应商保持超市经营-稳定性高、服务好的供应商依据零售市场经营调查数据供应商的管理供应商的选择供应商数量的控制供应商数量过多管理成本增加销售分散，平均购买力下降平均库存水平上升供应商数量过少品种选择余地减少断货风险增加大宗商品谈判控制力下降建立合理的供应商数量的原则每个品类供应商不少于两个，不多于六个每个供应商至少提供十个以上的单品总体超市建立四至六个大型综合供货商每个供货商的销售份额不应超过整个品类的60%建立后备供应商制度供应商的管理供应商的谈判商业谈判的要素设定谈判目标设定谈判底线明确可用资源设定选择方案成功谈判的原则超市与供应商的双赢广泛搜集市场信息要求越多，得到越多多听少讲，了解对方的需求积极提出有建设性的方案敢于撤离谈判桌诚信原则供应商的管理供应商的谈判专业的谈判方法勿将谈判变成辩论会切勿进行人身攻击勿死守目标，尝试以资源组合避免僵局记录已达成的共识，明确声明以避免误会敢于说‘不’，但保持礼貌当被问及不知如何回答的问题，切忌不懂装懂，胡乱回答发展自我风格：攻击式，积极式，被动式，高傲式，谦卑式利用个人魅力谨记：双赢的理想境界供应商合同关系的管理供应商合同供应商背景购货合同管理要求略供应商合同及附件检查表礼品及赏金的规定供应商批量折扣合同供应商索赔条款银行帐号确认单法定代表人证明书法人授权委托证明书开票资料供应商协议更改通知单仓佣及运费折扣通知供应商删除申请表供应商管理制度中止供应商供应商商品现场示范须知商品维护人员对供应商合同的管理BUYER所制定的VendorList见样板Buyer对供应商的合同书附件、传真件、信涵、电子邮件、等分别归类存档供应商关系管理供应商会谈与供应商关系礼品和馈赠收到礼品怎么办？按什么程序进行？供应商绩效指标与管理商品销售额排名（系统支持）与供应商订立保障销售条款，如达不到销售额，可作退货、换货或CWO保证适当的库存（3周），调整下订单的周期通知补货组更改订单数量或日期路售、特价销售、堆头销售促销方案，时间控制连续4周销售最后十名者考虑降价销售（遵循降价规定）降价政策竟争价格程序市场与仓包价格理论（一周一次市调，降价通知供应商补CO—OP协议和调整销售价格）销售峰值（最高），减少订单量采购预算利润指标销售额指标商品计划分析商品计划报告表（SKU、预算每个SKU的销售额商品计划报告计算商品计划（预算）的步骤商品计划的协调关键性的经营决策。采购谈判的项目包装价格订货量折扣付款条件交货期送货条件售后服务促销广告赞助费用质量采购谈判的项目1）质量：质量的传统解释是“好”，或“优良”，对采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖约定的要求或规格就是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度，管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件：●质量合格证●商检合格证通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：●市场上商品的等级●品牌●商业上常用的标准●物理或化学的规格●性能的规格●工程图●样品（卖方或买方）●以上的组合采购谈判的项目（2）包装：包装可分为两种“内包装”（PACKAGING），及“外包装”（PACKING）。内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。在自选式量贩的营业方式中，包装通常扮演非常重要的角色。外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包装若太坚固，则供应商成本增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，采购人员应说服供应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外，采购人员在采购包装的项目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。采购谈判的项目（3）价格：除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的形象就是“高质量低价格”，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上合理的毛利后，连自已都判断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采购。我们必须综合徇一个供应商其送货、售后服务、钏销支持、其他赞助等方方面面的支持。所以有时候我们会放弃与提供极低价格给我们的大批发商的全作，而选择不愿意提供极低价格给我们的制造商或生产厂商与我们合作，因为通常制造商通常在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞助上会有更多的营销费用支持。总而言之，价格采购是所有商业采购中最第三的，也是最困难的项目。采购谈判的项目（4）订购量：在超市分店数仍少的时候，订购量往往很难令供应商满意，所以在采购时，应尽量笼统，不必透露明确的订购数量，如果因此而导致采购陷入僵局时，应转到其他项目上。采购人员应与供应商协商一个合理的最小订货金额或数量，最好以金额表示。否则，如果没有最小订货金额或数量限制，日后由楼面人员下单订货或运用OPL订单订货时，每次下单的订货量太小，要求供应商频繁送货，会增加供应商的成本。进而导致超市的价格无优势。相反，如果最小订货数量或金额太高，则会造成超市库存过高，导致压仓、滞销、削价求售等风险。采购谈判的项目（5）折扣（让利）：折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、会款折扣、促销折扣、无退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。有些供应商可能会由全无折扣做为采购的起点，有经验的采购人员会引述各种形态折扣，要求供应商让步。采购人员应向供应商说明超市的部份顾客为“专业客户”，换名话说专业客户都是很会精打细算的，若供应商的折扣数无法大