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第7章企业集团财务控制本章主要内容7.1企业集团财务控制概述7.2企业集团预算控制7.3企业集团业绩评价7.1企业集团财务控制概述企业集团财务控制的意义企业集团财务控制的内容企业集团财务控制的重点7.1.1企业集团财务控制的意义1、控制子公司经营者的逆向选择事前信息不对称→逆向选择(设定目标时隐瞒真实经营能力，低报预算)事后信息不对称→道德风险(子公司经营者偷懒或挥霍公司财产，追求自身效用最大化)减少信息不对称的方法：派驻财务人员、完善子公司财务决策程序、对子公司经营者进行业绩评价2、有助于集团实施战略管理，完成战略目标财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与企业集团目标紧密结合。企业战略◎企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。相关链接7.1.2企业集团财务控制的内容1、按照财务活动分投资控制：明确规定集团保护、发展、鼓励或限制的投资领域融资控制：核心是控制集团资产负债率资产控制：利润分配控制2、按控制循环分事前控制：预算编制控制、授权控制事中控制：预算执行控制事后控制：业绩评价控制、内部审计控制7.1.3企业集团财务控制的重点预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位日益重要。预算控制和业绩评价控制相互对应，构成了一个财务管理循环。通过业绩评价的信息反馈，及时调整和纠正预算偏差，在此基础上调整下期预算。业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一次财务管理循环的开始。7.2企业集团预算控制预测控制考核公司为什么要作预算？计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化；评价业绩控制经营协调部门配置资源评价业绩和激励功能－通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；控制经营行为功能－通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；沟通与协调功能－明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；分配资源功能－合理安排资金，做到收支平衡明确目标1、预算的概念与内容预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽，形成一个完整的预算管理体系。7.2.1全面预算概述2、企业集团全面预算管理程序（1）预算的编制（2）预算的执行与控制（3）预算的考评与激励（1）预算的编制如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动参与式。预算目标要与企业的战略相符，避免造成短期行为。预算目标应合理，不宜太高也不宜太低，全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。注意：防止为预算而编制预算的情况（2）预算的执行与控制预算的执行应刚柔并济•刚——年度预算目标、预算执行及预算考评保持刚性，严格执行，增强预算约束力，确保预算有效实施。•柔——季度、月份预算、预算指标的分解保持弹性。根据环境及时调整预算。重要环节——预算差异分析。（3）预算的考评与激励在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。预算考评是预算管理循环的总结，为以后科学、准确的编制预算积累了丰富的资料和实践经验。如何考评？收入、利润预算，超额完成越多越好？成本预算，实际发生越少越好？7.2.2企业集团全面预算管理模式1、以利润为核心的全面预算管理模式2、以成本为核心的全面预算管理模式1、以利润为核心的全面预算管理模式适用于企业集团的利润中心管理预算管理体系构成：预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。编制利润预算的关键点及难点——利润的确定应遵循的原则：战略性、可行性、科学性和统一性预算编制程序：母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。利润预算数=对子公司投入资本总额×投资者要求的必要报酬率利润预算数=子公司上年利润实际数×(1+利润调整系数)子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。子公司根据母公司正式下达各子公司年度利润指标编制预算母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。以利润为核心预算管理模式的缺陷：引发短期行为引发冒险行为引发虚假行为2、以成本为核心的全面预算管理模式适用于企业集团成本中心的管理预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标。预算编制的一般程序1、设定目标成本2、分解落实目标成本3、实现目标成本1、设定目标成本修正方式：在过去成本管理水平上，结合成本挖掘潜力及相关环境变化给予修正。倒挤方式：目标成本=预期售价-预期利润2、分解落实成本原则：因地制宜、彻底分解、一致原则分解方法：（1）按成本控制对象分，即物的要素分：–按产品结构、产品功能、产品加工过程、产品经济内容(变动、固定成本)、产品成本项目(料、工、费)（2）按成本控制主体，人的要素分：–如子公司、车间、班组、个人（3）按成本控制时间序列分：–年、季、月、周、日3、实现目标成本建立责任会计制度建立信息反馈系统健全岗位责任制度严格内部控制制度以成本为核心全面预算管理模式的缺陷：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量预算考评：在业绩与真实间踌行从预算考评的目标导向来看，有两种常见的表现形式：一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型”；另一种是强调预算与实际误差越小越好的“真实导向型”。业绩导向型——促使执行者追求更高的业绩目标，但却可能加剧讨价还价和预算松弛。真实导向型——增强预算的准确性，使预算更好的发挥规划和现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追求更高的业绩。两种预算考评，类似“鱼”与“熊掌”，是两难问题。真实业绩东风汽车的“榨油计划”2003年7月，东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，“新东风”便开始推行新的预算指标。零部件事业部下属某子公司的“一版预算”利润指标仅为3300万元，净资产利润率需保持在9.5%，实行新标准后，“二版预算”提高了近82%，达6000万元，净资产利润率也改为17.29%。东风湖北襄樊的一家零部件企业，2002年盈利在1.65亿元（公司历年最高水平），2003年的盈利任务则定在3亿元。新版预算使下属企业面临不同程度的困难。一家零部件企业，2003年1-9月，仅完成利润2113万元，要完成6000万元，需要在余下的4个月中每月销量必须达到最高产量，这基本不可能实现。榨油计划的成因：上级考虑到下级很可能利用信息优势，压低预算指标，瞒报真实能力，造成预算松弛。因此，在原有指标的基础上大幅度提高预算目标。弊端上级盲目将任务指标定得过高，会挫伤下级积极性。下级单位面对苛刻的预算指标，容易产生操纵利润的行为。北辰集团“联合基数法”各报基数，算术平均，少报受罚，多报不奖。上级单位提出各辖属企业应完成的指标基数，各辖属企业在不低于上级基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以上下级的算术平均数作为当年的基数指标。实际数基数，按同比例扣减领导班子成员基本收入，80%保底。实际数=基数，领导班成员可以发放年基本收入。实际数基数，获得年基本收入基础上,取得风险收入。风险收入=超指标完成数×奖励系数一少报数×受罚系数其中,奖励系数和受罚系数视情况而定，但必须满足1/2奖励系数受罚系数奖励系数规定颁布后，下属企业自报数前后对比：缺陷：可能导致实际业绩损失,不利于实现价值最大化目标。诺基亚以人为本的预算文化诺基亚公司的预算文化由以下三方面支撑。首先，塑造预算技能乃职业经理人之必备的氛围。预算技能，指对未来的准确预测和掌控能力，在每月的月度分析会上得以公开展现。准确把握未来的经理将会被高度认可，反之，则说明其对业务的掌控有问题。其次，IIP项目支持全员参与预算。诺基亚提倡，在目标确定中，以员工为主，经理从旁引导。诺基亚启动了一个名为人力投资的项目，每年和员工完成两次高质量的交谈，一方面评估员工的业务表现，另一方面帮助员工认识自己的潜力，告诉其有哪些特长，应该达到怎样的水平，某一岗位所需技能和应接受的培训。第三、严管过程的执行理念。在诺基亚，并非有了预算就可以开支，涉及到具体问题，必须遵守相关程序，进行可行性分析，重新判断必要性和可行性。这一方面强化了经理人的职业素养和管理能力，同时能更好的应对瞬息万变的市场环境，增强竞争优势。严格过程的执行理念蕴含着随机应变的柔性管理思想，而非一味强调预算的刚性约束。东风汽车的“榨油计划”，通过高压榨取更高业绩，只能解决一时之需，长此以往必将损毁企业价值。北辰集团的联合基数法，以薪酬诱导真实预算，克服了预算松弛，具有更大的制度优势，但却可能妨碍下级追求更高业绩。诺基亚力图营造一种企业预算文化，从观念和行为模式上激励业绩和真实并重，既能使企业不断追逐更高的业绩，又能以真实准确的预算规划指导未来从而增强市场应变能力。7.3企业集团业绩评价业绩评价概述责任中心业绩评价综合业绩评价体系业绩评价的积极作用——nomeasurementnomanagement在战略规划中量化企业目标在战略实施中把握企业战略构建于战略相适应的激励机制在激励机制中，必须考虑如下问题：–用哪些业绩指标衡量经营者的工作–经营者的行为如何影响这些业绩指标–业绩指标如何转化为个人报酬业绩评价系统的设计必须全面，否则业绩评价系统忽略的业绩指标，也将为经营者所忽略7.3.1业绩评价概述业绩评价的负面作用业绩考评有一定限度，在限度内是动力，超过则往往转化为员工难以承受的压力。在沉重的压力下，员工们有时会不顾道德及企业制度的约束，甚至不顾国家的法律，干出“出格”的事情。竭泽而渔的激励雅茹是某知名IT企业新引进的“空降兵”，担任公司华东大区市场经理。上任之初，同管理层签订军令状，保证在3年任期内将华东片区销售业绩提升一倍，老板许诺，达成业绩后给予300万元奖励。第一年，雅茹踏踏实实做渠道布点，同时加强了内部控制；第二年，雅茹渠道的功底开始见成效，销售额上升了30%；第三年，眼看快到期，翻番的任务难以完成。为了300万，她使出杀手锏——冲量促销、压货、高额返点，一时间华东市场一片“欣欣向荣”。年终，雅茹超额11%完成业绩指标，顺利拿到300万的重奖。然而，随后不久她就提出了辞职……新任华东大区市场经理上任后，才发现在最后一年，为完成任务，她过度透支了渠道能力，很大一部分所谓的销售量，其实只是滞留在了渠道内部。各经销商在高额返点刺激下，都采取了“逆向获利”的方式，降价、买赠、虚报业绩、骗取返利……整个片区的价格体系和经销体制一片混乱，不仅销量上不去，连新品进入该市场也遇到很大困难。华东地区一连换了几任大区经理，但市场状况也丝毫没有起色……管理层无奈吞下这枚高激励的苦果……业绩评价系统的构成反馈评价主体评价目的评价指标评价标准评价方法评价客体评价报告企业业绩评价系统的构成要素思考与讨论结合学生综合测评体系谈谈你对业绩评价体系的认识？7.3.2责任中心业绩评价责任中心的概念责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。三种责任中心：成本中心利润中心投资中心责任人只对其责任区域内发生的成本负责责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责1、成本中心的业绩评价标准成本中心指那些有明确、具体的产品，且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心。费用中心指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本可考察同行业类似职能支出水平确定预算，并作为评价标准。2、利润中心的业绩评价利润指标贡献毛益可控贡献毛益部门贡献毛益税前部门利润部门收入-部门变动