1104-XX创投母子公司管控咨询项目管理诊断报告

XX创投母子公司管控咨询项目管理诊断报告XX创投母子公司管控咨询项目管理诊断报告2更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司前言首先，本次诊断是对集团的管理诊断，而并非仅仅是针对母子公司管控方面的诊断；本次深入诊断，YY咨询更加客观地认识到XX置业目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示XX置业内部管理问题；诊断是为了通过发现问题，帮助XX置业领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现XX置业的使命和战略目标；YY咨询此次管理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题解决思路框架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助XX置业更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。注：由于XX创投暂未组建，因此，对集团概念的理解基本上是针对XX置业出发的3更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司目录一、诊断过程回顾与初步判断二、对XX的诊断结论三、XX置业内部管理诊断目录1、公司战略管理2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理7、文化管理四、YY解决问题的初步设想4更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司高层管理者经营管理•总体运营诊断•支持职能系统诊断•物业、销售、拆迁等子公司诊断•省安诊断•省机施诊断外部环境内部环境问题梳理提出•咨询公司直觉判断•基层非正式沟通•数据分析，理性研讨三个维度问卷分析：•内部诊断调研问卷，其中XX置业（包括物业、销售、拆迁等下属公司）实收86份；省机施实收26份；省安实收20份；全面访谈：•董事长、总经理、副总经理•23位部门经理•省安12位中高层管理人员•省机施14位中高层管理人员•根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题问题解剖分析•综上所述，真正深刻揭示XX置业的核心本质问题，并提出解决思路问题解决思路•逻辑结构XX置业诊断地图5更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司创投母子公司管控咨询项目诊断阶段：访谈共54人次，包括XX置业全部中高层、下属子公司的全部高层及部分中层人员，因此，本报告结论具有足够的代表性。•对调研取得的资料进行汇总和分析；•发现表象问题•对表象问题进行深入剖析•将发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题•形成诊断报告，进行报告的内部演练•向XX置业进行诊断汇报•XX置业5位高层•23位部门经理•省安12位中高层管理人员•省机施14位中高层管理人员•收集问卷132份（XX86、省机施26、省安20）•签订合作协议•项目启动诊断工作概述与进度6更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司小时/人23中层及下属子公司高层2小时/人5高层领导时间人数对象83%35%2674省机施管理诊断调查问卷92%100%8686XX置业管理诊断调查问卷76%25%2080省安管理诊断调查问卷有效率回收率回收份数发出份数问卷调查本次诊断得到XX置业及下属子公司高管、各部门经理的支持与配合，再次表示感谢!!!本次诊断的工作回顾1小时/人4中层经理2小时/人10高层领导时间人数对象1小时/人3中层经理2小时/人9高层领导时间人数对象XX置业（包括物业、销售、拆迁等子公司）访谈省机施访谈省安装访谈7更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司在访谈的同时，YY项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础示例8更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司–沈董事长作为一个有很强的责任感，宅心仁厚，领导力强的开拓者，以崇高的个人魅力凝聚着一批核心团队，以社会责任、企业责任带领企业朝前发展。–与一般的房地产企业不同，XX讲求稳步扩张，踏实前进，不盲目追求规模的扩张，崇尚企业自然发展趋势，练好内功。–以感恩的心态做企业，回报社会，讲求“人聚财散，财聚人散”。–房地产行业的快速发展促使XX在稳步发展的基础上做大。–购并两家国企，实现房产向建设的产业链扩张。XX成功的经验总结：–政府资源整合型发展–机会捕捉型发展–社会责任型发展–高管的个人能力整合对XX过去的理解9更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司房地产板块：–目前XX的核心产业，主要的利润中心，但是在发展过程中也存在一些问题：•准金融的行业特点对资金要求非常高，XX很多业务是政府资源型的机会主义，勾兑成本过高，难以促成现金的高速周转；•房地产行业属于典型的精细化、运作高深度、高跨度、高难度的行业，需要高度的企业成熟度，专业的人才团队，很强的资源整合能力，目前XX的专业人才，尤其是专业技术人才还需要有效整合；•在南京当地知名度还有限，开发量、土地储备、档次均有差距，同时，在项目策划、定位、设计上差距也比较明显，整体竞争力不具优势；•按XX现实，沿房地产纵深化发展，必须要有清晰的定位，做为中小房地产企业，必须清楚自己的细分市场、利润增长点在哪里？建设及其它板块–具备了一定的基础，但还需要有效整合•收购了省安、省机施、建设产业链基本具备，如果再整合土建，具备特一级资质，则发展形势非常明朗；•目前对收购的两家公司还缺乏有效整合，还没有形成竞争的合力；•“三产”基本上处于顺势发展阶段。对XX现状的分析10更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司现状的总结从现状来看，XX虽具备一定的竞争力但并不太强，XX的竞争力说到底就是老板；XX领导人在长期拼搏、苦心经营过程中所形成的哲学思想与企业家的宽容大度，一方面极大的推动了XX的速度与规模，凝聚了一批核心团队；但另一方面也成为各方架空总部管理层与职能部门，破坏制度，被组织中很多人利用的根源；老板宅心仁厚，讲求社会奉献与社会责任，以稳步代速度，但房地产行业的超常规竞争必须使XX认清自己的定位，以战略来指导发展；在收购省安省机以后，多元化产业布局初步成形，集团价值如何创造？在此关键时刻，XX必须彻头彻尾改变。11更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司目录一、诊断过程回顾与初步判断二、对XX的诊断结论三、XX置业内部管理诊断目录1、公司战略管理2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理7、文化管理四、YY解决问题的初步设想12更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司随着快速化与收购兼并的产业化运作，XX的事实总部已经出现事实上的总部南京新联广房产经纪XX置业金纽带投资南京XX房屋拆迁……江苏省安江苏省机13更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司在管控机制上，XX正用单体公司的管控手法在管控着分子公司南京新联广房产经纪XX置业金纽带投资南京XX房屋拆迁……江苏省安江苏省机单体公司的管控手法单体公司的管控手法单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，而母子公司管控更要重视对子公司的监管和控制14更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司这使得管控职能捉襟见肘集团管控的制度平台（战略、财务、人力资源）集团管控的作战系统（供应链，研发，品牌，营销）XX还未形成一套行之有效的母子公司管控体系15更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司在内部管理诊断上，YY得出以下结论（１／２）1.XX领导层有自己的发展战略思路，但没有明确化、制度化，战略缺乏层次，既缺乏有效的传播通道，也缺乏有效的战略实施体系2.法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位，高层决策虽然由董事会进行决策，但这种决策缺乏相应专业委员会支持3.XX置业本身的组织架构设置不尽科学、部门职责界定不尽清晰、部门协作不畅，不能有效承担事实总部的功能4.对子公司的管理：除了对子公司进行传统的承包或实现财务经理的外派管理，缺少其他有效的管控措施和手段16更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司在内部管理诊断上，YY得出以下结论（２／２）5.人力资源管理：缺乏科学的人力资源规划指导，更多的是事务性的管理；没有经过系统分析的岗位说明书使得招聘缺乏基础；员工培训较少且针对性不强；绩效考核指标的制定并不是很科学；薪酬与绩效考核的挂钩力度较弱6.财务管理：尚未建立起完善的财务管理体系和制度，缺乏先进、有效的财务管理手段和技术，相关的成本与预算控制缺乏，财务管控质量有待提高7.文化管理：还没有形成行之有效的文化的合力，亚文化的冲撞与凝聚并没有真正形成企业赖以生存与发展的核心文化，难以达到以文化来影响与制约的氛围与高度17更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司目录一、诊断过程回顾与初步判断二、对XX的诊断结论三、XX置业内部管理诊断目录1、公司战略管理2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理7、文化管理四、YY解决问题的初步设想18更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司目录一、诊断过程回顾与初步判断二、对XX的诊断结论三、XX置业内部管理诊断目录1、公司战略管理2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理7、文化管理四、YY解决问题的初步设想19更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司企业发展战略应根据不同战略层次和战略内容加以分别考虑和规划集团战略“集团应进入哪些业务领域？”业务发展战略“集团公司应该如何发展和管理某项业务？“产品/服务竞争战略“针对某个目标市场细分，各子公司应如何操作？功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？”20更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司在战略制定上，一般包括四个核心要素战略远景外部分析内部分析分析评估/综合外部环境中机会和风险的描述希望成为什么样的公司公司强项和弱点的列示在内、外部分析结果的基础上作出，同时包含定位要素，它代表着向战略制定的过渡21更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司战略目前仅停留在领导层的想法和理念层面，并没形成系统的战略体系战略体系战略目标战略行动计划使命愿景具体目标对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。虽然总部确定以房产建筑为主业，但在实施过程中并没有系统的战略体系，因此公司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。整体集团的产业组合不明，省安、省机、三产的一些子公司如何定位，整体战略统筹与布局不明确。•战略体系通常应当通过以下流程搭建，并通过分层分类和制定行动计划保证体系的全面性和系统性。XX现状：但目前XX领导者集决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之总部职能部门功能并不完善，使得高管奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性22更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司战略管理战略管理基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略战略思考过程中，缺少系统和科学的分析决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性是资源导向性自发的成功，而非自觉的成功基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略战略思考过程中，缺少系统和科学的分析决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性是资源导向性自发的成功，而非自觉的成功战略思考战略思考战略规划战略规划规划不是一个路径设计规