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跨国经营企业的人力资源管理问题当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂。如年代以来，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧，导致失败。说明人力资源管理是一个全球范围企业共同关心的话题。中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。况且，我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外，我国的企业在国外经营还面临社会制度不同和由此而产生的所有制结构不同而带来的诸多问题。人力资源管理存在众多误区企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企业因此导致经营亏损。主要表现在：第一、管理理念上的误区。表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来，我国企业没有人力资源管理，只有人事管理，这种管理方式强调以“工作”为核心，它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等。它以“工作”为核心，抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式，没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。第二、吸引人才方面的误区。一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。二是重能力，轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。众所周知，企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点：注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费；注重内部人才的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。但只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。第三、人才使用方面的误区。一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面，而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资房福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的宽松环境，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人发展的需要，从而挫伤了人才的积极性。第四、激励机制方面的误区。物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，可以说短期内能够取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到满足。大家知道，著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。第五、人员流动方面的误区。表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。就是再好的企业也不可能保证没有跳槽现象。但是实际上，不少企业从组织人事角度出发，害怕人才流动，并设置种种障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。这样做的结果适得其反，实际上大大降低了企业对人才的吸引力和企业自身的活力，可能造成更多的人才流失。入世后人才争夺更为激烈加入WTO以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：一方面是来自其他行业企业的人才竞争。人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。无论是中国的公司。欧洲的公司，还是美国和日本的公司都有这方面的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。过去企业在跨国经营过程中，注意培训了一批年青人，使其担当重任，为公司服务。如今随着人才市场的放开，以及新兴产业的不断涌现，促使跨国经营企业中不安定的成分增加，人才流动更快，由于信息产业、计算机、网络等行业因工资待遇大大高于传统的工业和外经贸部门，因而往往能够吸引最优秀的人才，导致由传统工业和外经贸部门向高科技产业“跳槽”以及人才流失现象极为普遍。这样公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。另一方面是来自国外同行业企业的竞争。中国加入WTO以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，由于中国政府采取人员上的控制方式，外方不可能带来更多的技术和管理人员，需要在中国市场上雇佣大量中国雇员，这也是跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出的必然选择。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。人力资源管理理念的更新加入WTO，我国跨国经营企业在面临人才争夺的同时也面临许多机遇，其中最大的机遇就是进一步开放带来新的人力资源管理理念和管理方法。我国的人力资源管理理念是在80年代以后逐步从国外引进的，90年代以来发展较快，一些企业开始引进国外先进的人力资源管理模式并结合中国的具体情况加以创新和运用，取得了良好的效果。如海尔的“人本管理”的管理思想，充分重视和发挥企业文化的凝聚力；联想集团的从依靠个人扭力向制度化管理的转变等。中国加入WTO以后，中国与世界经济进一步接轨，现代的人力资源管理的理念将逐步取代传统的人事管理而得到更多企业的认可，从而促进我国企业的管理跃上新的台阶。人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。几点建议在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之八世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。笔者认为，应从以下方面加以考虑：首先，要树立大人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。跨国经营企业要改变传统的人事管理的模式，从传统的以工作为主的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，从而最大限度地地激发企业员工的积极性。只有这样，企业的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作，向更高的管理层次迈进。其次，要重视和发挥企业文化的效用，鼓励创新。建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化是提高企业的凝聚力的根本所在。在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。第三，人才来源多样化。跨国经营企业很大一部分市场在国外相此在人才的招聘和使用上，可以借鉴跨国公司的管理经验，采用人力资源本土化和国际化的管理方式，大胆使用国外优秀人才为我国的企业服务。不言而喻，利用当地人进行管理有很多优势，如浙江万向集团1994年在美国建立了一个子公司——万向美国公司，其总经理是从原美国通用汽车公司挖过来的，给予年薪72万美元，大大高于原来的工资水平；另外，该总经理之所以来万向是看到万向是一家非常具有发展潜力的公司。而万向公司聘用美国人管理的目的就是把万向美国公司办成本土化的公司，一切按照美国的标准，高起点、正规化经营，并将产品出口目标定位在美国的主流市场。万向集团是生产汽车零部件万向轴的，一开始公司就把目标紧紧盯住美国的通用等大的汽车公司。果然，经过5年的发展，万向美国公司的出口就从500万美元增加到1999年的4000多万美元，目前继续保持着良好的发展势头，并与通用汽车公司进行了其他一系列合作。第四，人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。企业在确定一个岗位报酬等级的时候，一定要考虑激励机制，并且要有适当的度。如果报酬不具有激励性，职工就会缺乏动力，而这种动力又恰是高产出率的源泉；反之，如果报酬过高又会使人工成本上涨，同样会使企业失去竞争力而无法支撑。因而报酬的制定一定要与员工的贡献和企业的经济效益挂钩。我国跨国经营企业在制定激励机制时应把握以下几个方面的结合：一是企业的目标和职工个人的发展目标相结合，即在目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求，否则难以收到良好的效果；二是物质鼓励和精神鼓励相结合，物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才，在较高层次上调动员工的积极性，精神鼓励可以是多方面的，如目标激励（制定一个发展目标，达到目标给予表彰）、荣誉激励（给予各种荣誉称号或给予表扬）、参与激励（鼓励员工更多地参与企业的经营活动，使之真正有一种主人的意识）、感情激励（关心员工的工作和生活）等等；