项目管理标准手册

1项目管理标准手册第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序总体流程第二节、公司项目管理组织机构及职能第二部分、施工管理前期准备工作第一节、开工准备会第二节、技术准备第三节、材料样品准备第四节、施工现场准备第五节、合同准备第六节、施工组织准备第三部分、施工过程管理工作第一节、商务管理第二节、进度管理第三节、材料管理第四节、技术管理第五节、质量管理第六节、安全管理第七节、文明施工管理第八节、资料管理第九节、施工队伍管理第十节、输入输出文件管理第四部分、收尾阶段施工管理第五部分、施工管理考核办法第六部分、施工管理的工作流程及相关规章制度第一节、相关工作程序1．分包合同审批程序2．结算程序3．追加报价审核程序第二节、相关工作制度1．项目部日常管理规定2．项目费管理规定3．月报周报制度4．安全检查奖罚制度2第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序图A．前期准备1．开工准备会（合同交底，商务策划）2．技术准备：A．设计施工图评审（设计部）B．督促施工图签图C．施工图交底（设计部与项目部）3．原材料采购、加工、装配。4．施工现场准备：现场办公条件准备，资料报验等。5．合同准备：A．施工队合同的签定B．现场临聘、采购合同签订6．施工组织准备：A．项目班子开工会B．项目例会B．施工过程管理商务管理技术管理材料管理安全、消防管理进度管理质量管理文明施工管理生产协调资料管理成品保护施工队伍成建制管理C．收尾阶段材料统计结算工作撤场工作进度安排竣工资料整理3第二节、项目管理组织机构及职责一、项目组织机构图二、项目部管理职责1、项目经理：A.负责落实项目的牵头实施工作；B.负责具体项目的前期策划、实施、反馈、总结工作；C.负责编制项目施工分包合同并提交部门初审；D.负责编制现场的实施计划及货物需求计划；E.负责编制安装相关材料并向用户、监理、安装队等单位进行交底；F.负责现场施工安全、进度、质量和物资利用合理化；G.负责现场设备物资的清点、验收、保管、消缺和废料回收工作；H.负责处理现场施工中的设计、制作和发运缺陷等问题尽可能降低处理费用；I.负责协调交货进度、配合公司现场采购需求、检验直发现场物资；J.负责现场执行风险防控并配合完成现场货款催收。2、项目技术专工A.负责落实职责范围内专业性工作；B.负责配合项目现场安装、调试工作；C.协助项目经理对项目进行合理管控；公司技术部采购部工程部项目管理部施工队生产部财务部质量部安全部市场部4D.向公司反馈专业范畴信息与报告。3、现场安全员（安全专工）A.贯彻执行国家、企业安全生产方针、法律、法规、政策和制度，负责现场的安全管理、监督工作；B.负责对现场工人进行安全教育培训工作；C.负责现场安全宣传工作；D.协助制定现场安全生产管理制度；E.负责现场安全生产应急工作，协助开展应急演练；F.负责现场日常安全检查、巡查，发现问题，监督整改落实情况；G.负责现场施工区域的消防设施管理；H.负责生产设备、安全装备、防护器材和急救器具的检查维护工作，督促教育员工合理使用劳动保护用品、用具；4、现场质量员（质量专工）A.执行有关工程质量的政策及施工验收规范、质量检验评定标准和有关规程，对施工质量负有监督、检查把关的责任。B.参加质量检查和重点工序关键部位的质量复检工作，负责对单位工程和分部、分项、隐蔽工程检验记录的签证。C.对违反国家规定、规范和忽视工程质量的有关单位和个人提出批评和处理意见，对不符合质量标准的工程，有权责令停工，行使质量否决权。D.掌握工程质量信息，搞好质量预测预检，负责工序过程控制。E.指导兼职质量员的质检工作，负责向质量管理部门反馈质量信息。F.负责分项、分部验评资料齐全、有效，按时填报“分部分项工程质量检查统计报表”。第二部分、施工管理前期准备工作第一节、开工准备会此会议应有在合同签定之后，由公司各相关部门共同组织召开。1．参会人员：市场部负责人、技术部负责人、项目部负责人、采购部负责人。2．合同交底：5a)工程地点，施工范围，主要施工项目b)合同金额c)工期要求，质量要求d)回款方式e)厂家其它要求f)需各部门所做的前期配合3．商务策划：a)可能追加、可能变更的项目及具体落实的责任及部门、责任人b)方案变更的可能性及具体落实的责任部门、责任人c)材料品种及材料厂家变更的可能性及具体落实的责任部门、责任人4．施工环境a)甲方、总包及监理单位、设计院情况，人际关系情况b)业主的资金状况5．各部门对此工程的具体负责人员a)市场部配合人员b)设计部主设c)材料采购具体人员d)项目经理及施工队伍6．进度安排a)设计施工图的下发时间b)主要材料、设备厂家的确定时间c)项目部人员进场时间第二节、技术准备工作一、施工图方案策划会，由设计部组织二、施工图评审会，由设计部组织三、督促设计图审批时间四、施工图设计交底会由项目部组织，在施工图出完后，由项目部对施工图进行审核，对施工图中不合理的部分、错误的地方、施工难度大的地方或应出图而未出图的部位，节点6做法不清的部位，以书面形式反馈设计部后，再组织项目部、设计部相关人员进行讨论。第三节、施工现场准备1．现场住宿安排2．施工用水、用电、用气安排3．办公室布置、现场安全文明施工标牌布置4．现场材料商、机械租赁商等周边资源信息收集第四节、合同准备一、劳务分包合同的谈判1．施工队伍的确定：确定施工队伍2．合同的谈判：具体由项目经理负责，合同的具体内容确定后按公司的合同审批程序进行审批3．不同的工程可根据具体情况，在公司劳务分包标准合同文本的基础上，设立合同附件，补充标准合同的不足。二、总包配合费谈判（如有可能）总包配合费谈判的主要内容应不少于以下内容：1.应含办公室、库房、材料堆放场地2.脚手架搭、拆3.垂直运输4.水、电（二级配电箱的配备）5.垃圾清运6.工人住宿、食堂如果在投标合同中包含总包服务费，需由我方与总包方谈判确定服务费的合同，一般情况下包含以上服务内容。第六节、施工组织准备二、项目开工会由项目经理组织，项目部全体人员及施工队全体管理人员参加，确定项目部人员的分工，明确责任；对项目部人员及施工队管理人员明确该工程的管理内容及要求。7三、施工组织策划会施工组织策划会由项目部组织，设计部、采购部、生产部参加，时间在施工图纸确认后，设计采购单，提料单等工作开始之前。（一）策划会目的：（1）讨论施工部署；（2）讨论并确定主要材料，如板材、型材的组织及供货方案；（3）讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间。（二）策划内容：一施工部署方案1．施工队伍的确定，包括主要施工队伍的数目，需要由工程分包的包工包料的项目（如钢结构、脚手架搭拆、设备拆除等）。施工顺序：（必要时以图文进行说明）：先施工哪部分还是同步进行，先装主体还是先装管道；哪里具备施工条件，哪里暂时不具备条件；哪些地方必须抢进度，哪些地方可以抽空再做等等。二设计、采购、生产、施工四位一体进度计划表根据合同工期的要求及现场实际条件倒排出施工进度计划，根据施工进度计划的要求相应对设计出部分加工单的时间，对采购部门签订主要材料供应合同的时间，对生产部门加工送货的时间提出要求。三各项管理目标8第三部分、施工过程管理概述：项目部一般由2-4人组成（根据工程的大小、复杂程度等特点），根据项目管理内容，一般做如下职责分工。如项目部人员较少，则安全员工作应由项目经理兼职，同时，各项目部也可根据自己项目部人员的管理特点，重新分配管理内容，但无论如何分工，都必须确保“分工明确，责任到人“的原则，做到事事有人管，责任有人担。第一节、商务管理一、参与商务策划，并在与施工过程积极与甲方沟通，在甲方认可的情况下，对变更方案、变更材料、变更厂家、变更施工工艺、追加项目及时签认，增加获利机会。对于前期由于市场、设计等部门当有亏损伏笔的，应主动要求其配合。二、施工图签定后应熟悉并掌握几个清单：1．工程项目清单2．报价清单3．材料指定厂家清单4．施工图与投标图不同的项目清单对于凡是涉及到工程量，或造价增加的项目，应做好如下工作：1增加及改变的技术洽商必须由甲方及设计院共同确认至少应有甲方确认。2增加及改变项目的报价必须经甲方确认。项目经理商务管理进度管理主要协调工作施工队成建制管理技术员资（材）料员安全员技术管理质量管理材料管理库房管理安全、消防管理成品保护文明施工施工队伍管理93增加及变更项款额较大的，必须签定回款条件；回款条件不能低于主合同三、回款工作熟悉合同条款，按合同回款四、对施工队伍的合同管理1．根据本工程的特点及要求，项目部可与施工队在标准合同文本的基础上签定合同附件，对质量、工期、材料等等提出与该工地相符的要求。2．对施工队及其它分包单位的所报每月工程量的审核，及申请劳务费原则上，对未经项目部验收通过的不计工程量；对出现质量问题未整改的；对安全、文明施工、材料管理、进度等各个方面出现问题的，在申请工程款时应酌情况考虑扣减（并保留质量整改的记录）。3．施工队所发生的零工费用的签署，项目部只签署零工数量，且必须注明发生零工的原因，原则上少量的零工数量由施工队自行承担。五、包工包料的其它分包队伍的谈判及厂家确定1．其它需分包的项目应提前列出计划，提前谈判确定厂家。六、结算工作第二节、进度管理一、计划1．施工策划中根据合同工期制定四位一体的施工进度总计划，对设计、材料采购、生产加工的进度提出要求。2．施工计划对施工进展起到指导、控制作用，要求明确部位、项目、工序、工作量、日效率及人员的配备情况；要求根据该进度计划，每天可能明确知道日进度是否符合总进度要求。尤其对施工项目更必须制定并严格落实。二、进度、监控1．每日例会的进度落实，例会会议记录应详细记录每日完成情况，实际完成与计划的差别、原因2．在立面图上对每日进度进行标识，以便能形象地反映进度3．可以黑板记录每日完成的数量与计划比照表三、确保进度的措施根据进度计划，分析影响进度的因素，针对性地采取措施101．设计进度的督促2．材料的组织与协调3．人力、机具的调配，如因施工队实力或管理能力影响进度的情况，应提早采取措施，或更换管理人员或减少其工作面，增加其它队伍；或清除出场。4．对于由于甲方、总包等原因影响到进度计划的应以发函，施工日志等书面形式做下记录，以作为工期顺延的依据。第三节、材料管理一、材料的统计验收1．材料数量的验收，以施工队为主，签收单必须有施工队及项目部人员共同签字，对于清点数目不正确的，由施工队承担责任。2．质量验收，以项目部人员为主。3．对每一批到货材料，如数量与发货清单不符，或质量存在问题，项目部应立即与采购部、生产部、材料商进行沟通，并经确认，切忌材料在使用后才将情况反馈，造成责任不清，对不符部分，应立即以工作联系单方式要求下次发货时补齐。二、材料报验每一批材料到场前，应与采购部、材料商事先沟通，准备报验资料。原则上要求到货材料附带相关的合格证、材质证明文件、检验证书等纸质文件。三、日常与采购部、设计部、生产部、材料商的沟通，提材料计划，以工作联系单形式提材料。四、建立材料损耗清单五、施工队自供材料的检查及检测，如防腐涂料、电焊条、保温棉等，必要时让施工队先提供样品检测。六、其它：1．抢工期间或收尾期间，小宗材料、零星材料，材料费在5000元以下的，由项目部报往公司批准，再执行采购。第四节、技术管理一、施工组织设计及各种方案，技术交底的编制。①施工组织设计的编制按公司现行编制模式。11②每道工序前应有技术交底，技术交底必须有针对性，即针对于本工程，本工程的施工队的技术交底，切忌生搬及硬套施工规范。二、现场技术指导及技术检查工作；与设计部的日常的技术沟通。三、技术资料管理①对设计部所发的设计文件（包括施工图、加工单、洽商变更等）项目部应单独存放确保文件的安全性②现场的技术资料必须分类整理，并应有目录，及时在目录上对所附资料进行登记。③对施工队下发的设计文件应有收发文记录。四、设计文件的审核：设计施工图及设计加工单的审核要求当有审核记录。第五节、质量管理现场施工质量管理主要分事前控制、事中控制与事后控制三个阶段。一、事前质量控制办法：①交