首钢信息化方法论的研究

1首钢信息化方法论的研究首钢信息化发展的历程大概从2001年到2005年是北京地区，当时首钢的主要钢铁产业在北京石景山地区，是实现了北京首钢地区的钢铁产业的管理信息化。第二阶段就是首钢在开始搬迁了，从2006-2008年首钢钢铁产业开始向河北地区进行转移，我们在这个阶段上了首钢的迁安、秦皇岛、顺义、曹妃甸等一业四地，在搬迁过程当中首钢的产品结构也得到了调整，从传统的长材，向高端的板材调整，作为钢铁的信息化对象来讲，长材和板材具有着完全不同的特点，板材要求会更细致，更复杂，要复杂的多，是这么一个阶段。特别体现在MES，也就是生产制造执行系统当中板材的产业会比长材对应的系统复杂的多。第三阶段是08年到现在结合首钢曹碑甸钢铁基地的建设和我们其他基地的持续优化，我们到现在形成这么一个阶段，大概的发展是这么三个阶段。目前首钢的信息化主要成就正如这张图片所展示的，在推进首钢钢铁主业的信息化的功能的和系统功能的架构图。在推进钢铁主业，首钢钢铁主业由传统管理向现代管理转变，经济增长模式由数量型向品种质量效益型，满足客户需求型转变过程中，积极适应首钢钢铁主业转移和做大做强作精的需要，形成了首钢自动化、信息化的一个整个的管理架构和平台。上面这一排是企业资源计划，我们整个首钢集团强调的是集中性，整个钢铁集团覆盖了三千万吨以上的钢铁产能和2全国多个省市，包括河北省为主的一些地区，我们资源计划是集中的，我们的资源业务，采购销售都相对是集中的。实体运作的灵活性，因为首钢这些钢铁基地还都是独立法人，不像国外的集团，实体运作的灵活性。整体各部分的协调性，因为在钢铁传统产业当中，专业管理划分的也很清晰，各专业在信息化平台上进行协调。各实体，各专业反映的高效性，还有我们各级决策的科学性，在整个信息化平台支撑下我们追求的这几个方面的性能。下面我们有几个体系概括出来，一个是业务流程体系，一个是我们财务管控体系，一个是我们产销体系。在钢铁的高端板材生产当中是按订单生产的，没有订单是不能生产的，所以这是产销体系。在一个是我们的物流体系，物流系统，还有一个是我们的质监体系，质监体系和产销体系在钢铁当中是非常具有钢铁行业特点的，现在钢铁高端产业是这样的，如果信息化出毛病了确实要停产的，所有产线都正常也不能生产，因为你要管到每一块坯子，甚至包装出来每一包，你要生产出来也没有这个机构，也没有这个定源，也没有业务基础用人工记录，生产出来会来了一帮人，男的女的不知道，政治面目也不知道，你卖给谁去，卖派活，确实信息化非常重要，产销的沟通是非常重要的。我们质监体系，现在钢铁生产，特别是高端板材的生产对质量工作，质量设计，质量过程的控制和最终的质量判定和在线判定都是非常有要求的。3首钢自动化、信息化运行体系构建一个整体的平台架构支撑以上的体系和功能的实现，首钢运行的ERP系统中我们支持业务流程数据打造1085个，曹妃甸业务体系是1702个，这是业务流程和每个月在系统里面跑的数据。我们曹妃甸地区一千万吨钢的产能基本上数据不落地的。目前形成了钢铁企业四级综合自动化、信息化整体解决方案，我们在这个过程中开发了具有首钢自主知识产权的系列软件平台，包括我们的MES系统，我们的仓存管理系统，天车管理系统，实验室管理系统，计量管理系统，生产指挥中心系统，一卡通管理系统等，还有基于SAP平台的商务信息仓库和运行分析系统，这是我们在信息化领域把三、四级应用叫做信息化应用领域。我们的信息化通过了CMMI5的国际认证。在自动化领域随着首钢高端钢铁产业的发展，确实首钢走进高端板材生产，虽然首钢具有90年的历史，走进高端板材生产还是很晚的，我们在六、七年前轧出第一卷宽带钢，但是发展很迅速。我们目前首钢已经年产高端的汽车板100万吨以上，在短短几年当中发展非常迅速。在这个过程当中我们自动化也构建了基本上满足钢铁生产的主要的二级模型，都是我们自己在过程当中去提炼和把握的。我们获得了自主创新，集成管理创新等等一系列重大突破。下面回归主题说一下我们首钢信息化的方法论，为什么要研究方法论呢？为了使首钢信息化建设是综合IT技术，管理技术，企业要投入大量的资源，有大量的花费复杂的系统工程。这里面酝酿着大量的管理变革的机遇，也面临着很多风险的挑战，所以为了规避风险，4提高效率，首钢信息化一个特点，就是在不同历史时期，面对不同的对心，虚心的向方方面面去学习，认真的面对自己的实践，总结经验和教训，提炼自己的方法论，使得首钢信息化项目能够比较可控，整个的信息化发展比较正常的一个重要的原因。我首先介绍一下首钢信息化初期建设的方法论，我们的方法论在项目准备阶段和实施阶段，在项目上线阶段和项目总结阶段，分别担负着不同的任务和特点。我们在任何一个首钢的信息化项目当中都会有方法论的设计，在任何一个项目当中也都会有方法论的总结，具体的在这方面都有文字介绍，我就不讲了。初期我们大概总结了十多条，就是首钢项目一期大概总结了十多条方法论。因为首钢在这之前没有上过跟管理和业务结合这么紧密的ERP和MES的平台，首钢在2001年开始进行信息化建设的时候，经过反复的论证，在自己的核心业务上建设一个统一的信息化平台，这在管理上和技术上和项目估计上都面临着巨大的挑战，当时也做了很多充分的准备工作，大概在项目前和项目后总结了11条项目的方法论。清晰的工作路线图和WBS工作分解结构方法。优化管理的过程中首钢的各专业按照统一的工作路线图来进行系统知识的把握，改进工作流程的描述和相关人员的培训，相关制度的完善，流程的实现，流程的验收。涉及到我们的技术改造设备，我们的财务，我们的供应，我们的销售，我们的生产计划方方面面，我们统一模板，清晰的工作5路线图要抽象出这种工作路线图来统一进行。在具体的工作中针对不同的工作任务进行层层分解，能够分解的一定要分解到最小单位，落实到具体的作业时间和进度计划，包括人员分配和预算计划。因为在信息化当中项目作为大型信息化项目，我们的感觉在十个月左右，一年以内比较合适。但是作为这种大型的信息化项目拖期也有的时候不可避免，我们认为一个月属于正常，超过这个范畴认为会有比较大的风险，也会带来预算的超支，深入基层，深入一线，到具体工作岗位实政调研方法，这是我们现场描述和产生文化过程当中时刻把握的一个方法，我们信息化团队当中不存在，形成传统十多年了，不存在不了解具体问题的会议的讨论，没有这种事情。如果出现这种事情各级项目经理都会非常习惯的停止会议的进行，这个会议不具备讨论的条件，因为连基础情况，基层的情况都没有摸清楚，这个讨论没有意义。严密的动态计划和迅速的进度跟进的方法，因为计划是滚动的，我们习惯于周滚动计划，我们目前把这个方法推进了，但是我主管首钢业务当中，我们都会有上一周的总结，下一周的计划，作为一个综合性系统性的项目不可能从一开始制定到每一周，但是这需要滚动的计划，保证我们里程碑的实现。当然这个事在美国也碰到麻烦了，美国人也是较劲，他非要三个月详细的工作计划，实际上是不可能做到的。严格的文档管理方法，在整个综合信息化项目当中形成的文档非常多，我们每个项目都有文档的编码，服务器的划分区，这样便于我们支持管理和信息交流。6我们应用ARIS工具描述工作流程的工作方法，我们工作流程一定要用流程图表现出来。基于流程图来讨论我们的IT的信息化的实现和我们管理的流程，在首钢已经成为一种习惯。平衡积分卡的方法，作为信息化项目从本质上来讲，我们坚持认为是一个管理项目，它既然是管理项目，一定要达到管理的目标，具有管理的效果，所以我们应用平衡积分卡不断的完善首钢的KPI考核体系。首尾相接的系统方法，这是和我们项目定位有关的，首钢的信息化始终以管理为先导，跟管理紧密结合，所以我们在从问题的提出到解决方案到制度落实，到岗位职责的调整，基础工作的完善，文件的齐全，流程的控制和工作的质量，然后后评估，然后形成一套完整的循环的头尾相接的系统方法进行不断的优化和调整。一把手复杂的方法。首钢一把手朱书记和董事长在首钢信息化当中总结了四个亲自，这在首钢形成传统。三个亲自就是要求各级的一把手一定要亲自负责，亲自参与，亲自操作。一把手不是一个孤立的一把手，而是一把手的体系，首钢也是传统企业，一把手要抓谁敢不抓，信息化是一个管理变革实现的过程，所以一定是一把手来进行负责。IT队伍与专业结合，工作以业务为先导的方法论，在首钢信息化组织过程当中，IT队伍和管理人员是混合编组的，以业务为先导，后来又把这个发展发现一些问题，业务为先导的时候尽管大家会基于共7同的IT的信息化理念和平台来讨论问题，但是不免也都带有本专业的局限性，所以我们在这个后面又丰富了，把领导班子的参与和先导，也丰富进来。学习与培训的方法，记得首钢刚开始实施信息化的时候，在实施过程当中，在网上有一篇文章叫做首钢1.7亿打造IT高消费，我当时代表首钢申请了1.7亿国家贴息贷款，实际上一期贷款用了一个亿，他的文章意思说首钢有钱干这个事，你们是不是太跨越了，亚当斯密的分工论是不是用的好，我当时说需要把亚当斯密的分工论用的好，也需要利用信息化平台吸取当代管理成就，使首钢管理实现良性的循环和跨越式发展。那一篇文章里面说连首钢党校都成了宣传ERP课堂，这没有什么不好，本来党校就讲大量的业务课程，讲讲ERP也不犯错误，只要不违反四项基本原则就行了，学习与培训，知识的传递，理念的统一在信息化项目当中是非常重要的。以我为主实施项目。这个是我们感触非常深的，一个企业如果把你的管理变革，把你的管理进步，把你的理念的转变寄托于一支未来的团队上，把你的基点放在这方面恐怕这个项目就比较危险了，所以一定要虚心的向外界学习，引进科学的管理理念，科学的管理方法，积极的实行两化融合，但是你本身要有这种创新的意识，企业本身必须有创新的影响力，项目的组织力，技术水平和组织能力。说白了具有什么样能力的企业就会干什么样水平的信息化，一点不假，这是我们十多年来切身的体会。我们跟首钢也有对外的国际公司实施的时8候，我跟他们总裁讲了这句话，他们后来对比首钢信息化他们信息化过程当中也身有感触。这是我们初期十一条，当然我们还可以总结一些，基本上围绕项目的组织定位来展开，在首钢后续信息化的优化又有很多新的内容，因为确实没有进行系统的总结和提炼，有时间的时候会总结提炼一下。管理核心架构，先行确定的方法。在首钢的京唐钢铁公司，现在首钢控股子公司，当时是参股的，当时是两个大国有企业合资的公司，当时的架构是重新开始的。首钢一系列管理项目当中都会先进行核心架构的确定和管理的定位。这张图展现的是我们首钢一业多地的管理定位，当时领导基于北京信息化项目的成功，就急着让我启动河北几个钢铁基地的信息化项目，我当时非常忐忑不敢启动，我大概反复的跟领导去讲，大概经过九周左右的时间跟有关的领导，有关部门把基本定位研究妥了才启动了。我当时面对的河北的三个首钢的钢铁基地都是独立法人，又面临着跟总部复杂的业务关系，这些业务怎么定位，在实施当中总部的业务部门发挥什么作用，基地的业务部门发挥什么作用，项目落地的阶段当中他们各自承担的职责和相互之间的平衡，这个很复杂，所以要研究好，这是一个方法。管理没有定好位，业务没有预先的设计，信息化项目是不启动的。三级系统我们采取了引进消化吸收自主创新的方法，这是首钢信息化建设的高端板材建设当中一个重大成就。因为钢铁产业据我现在看到9的产业当中，应该说是制造业当中最复杂的一类，他有复杂的物理、化学变化，还有复杂的多变量的耦合的因素，可能不搞钢铁人不知道，一个钢铁厂如果产品会有几十万种，不搞钢铁的人不会相信的，他的设备编码到备件级也是上百万条非常复杂。高端板材的制造执行系统，应该说也没有现成的，不像ERP有现成的软件，国外有，但是定制成分也非常大，因为产线变化很多，个性化需求非常多。所以我们在面对高端产线的时候，首钢买先进设备生产先进板材，我开始买这种软件，跟他配合进行一些实施，后来我们消化吸收到目前首钢在高端钢铁上可以骄傲的说，我们的MES系统是世界一流水平，当然这是统一架构，按照软件标准开发规范可配置的先进的钢铁MES系统。统一四级平台的方法，这也是首钢信息化在某些