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艾能教育管理者必读1稻盛和夫的《经营十二条》第一条：明确事业的目的意义树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的为什么要开展这项事业？这个企业存在的理由到底在哪里？当然各人有各自的目的，但必须加以明确。我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。公司设立第二年，招进了10多名高中毕业生，经过一年的磨练，他们已成长为生力军。突然他们持联名状，向我展开“集体交涉”。联名状上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。公司创办不足三年，我自己对公司前途，仍无十足把握，对将来的描绘，只能停留在“全身心投入，总会有所成就吧”这样的程度。为了挽留他们，要做出缺乏自信的、违心的承诺，我做不到。谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说:“作为经营者我决不只为自己，我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业，这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱‘就算上当也试试’的心情怎么样，我拼上命也要把事业做成。如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时把我杀了也行。”这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下，而且倍加努力，埋首工作。当时这些造反派，后来陆续都成了“京瓷”的骨干，这是后话。但这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本意义，成了我转变经营目的的契机。此前的企业目的是“技术问世”，对公司前景的展望，不过停留在“只要废寝忘食地干，饭总能吃饱吧”这种水平之上。我在七兄妹中排行第二，连乡下的亲兄弟尚且照顾不及，又怎能保证进厂不久的所有员工、包括他们的亲属的终生幸福呢？可是员工们却提出了这样的要求。这次艰难的交涉，让我从内心深处理解了员工们的愿望。我开始意识到企业经营应有的真正目的。这目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”，而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。这次事件教育了我，让我明白了经营的真义是:经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。此后，我将“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献。”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。企业创建不久，就转变并明确了事业的目的意义，明确了公司的经营理念，这真是幸事。而后50年企业所取得的一切发展，都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。艾能教育管理者必读2第二条：设立具体的目标所设目标随时与员工共有比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。这样各人就能掌握自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；如果每天的目标都能达成，日积月累，月度、年度的经营目标也自然能够达成。另外目标明确，目标就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动就会缺乏整体性，结果力量分散，无法发挥组织的合力。我将此称为“统一方向”。经营者有明确的经营计划，并明示与员工，员工努力的方向便会与公司的方向相一致。在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等。但是我却认为无此必要。我们公司基本不制订中、长期计划，外面的人觉得难以理解。比如长期计划，即使制订，要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。不严肃的、无把握兑现的所谓计划，以不建为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次提出经营目标，员工反而会失去向更高目标挑战的热情。更糟糕的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售额减少，费用增加，从而使经营陷入举步维艰的窘境。因此“京瓷”从创立起，一向只制订年度经营计划。3年5年后的事，谁都无法准确预测。但1年的话，还能基本看清楚。然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达不休。通过一天的努力，完成当天的任务，就能明确第二天的任务；通过一个月的努力，完成当月的任务，就能明确第二个月的任务；通过一年的努力，完成当年的任务，就能明确第二年的任务。日复一日，扎扎实实完成每一天的目标，至关重要。经营顾问们瞧不起这一套，他们异口同声说“这岂能成大事！”。但是，我坚持设定每年的短期具体目标，付之实行并完成。接着设定下一阶段的短期明确目标，再实行，再完成。周而复始，贯穿始终，就这样事业年年岁岁增长发展不停。第三条：胸怀强烈的愿望要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久愿望我相信境由心造，心中蓝图能成现实。就是说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成艾能教育管理者必读3败的关键所在。为经营课题以及各种问题所困扰，苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。聚精会神于悬案、难案，不分昼夜，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。能否做到这一点，是事业胜负的分水岭。这一条涉及胜负成败，可见其重要。从这个意义上，我把“胸怀强烈的愿望”作为经营第3要谛列出。而将副题定为“要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望”。因为一旦驱动潜意识，就更能有效地扩展经营。但进这一境界之前，必须有一个反复不断的、全身心投入并持续驱动显意识的过程。如果对要做的事，不肯深思，甚至朝楚暮秦，或淡然处置，那它决不会进入到潜意识中。只有怀着强烈而持久的炽热愿望，才可能驱动潜意识为您效劳。50年前赤手空拳创建“京瓷”时，面对仅有的28名员工，我却总是重复这样的话:“让我们拼命干吧，我们要创造一个卓越的公司，镇上第一的公司，不，京都第一的公司，日本第一的公司”。每晚加班到深夜，厂门口，总有叫卖面条的小贩应时而来，我和员工们总是边吃夜宵，边谈论未来的梦想，那情景至今栩栩如生。资金、设备、技术、人才，什么都缺的状况之中，我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。如果以员工的立场冷静地直面现状的话，我的理想简直荒唐无稽，不过是经营者的戏言而已。其实诉说梦想的经营者，即我自己也不免半信半疑，“这果真行吗？”我清楚我的话并无足够的说服力。但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们和我自己不知从何时起竟也相信这样一梦想定能实现，并朝着这个目标，众志成城，不惜一切努力去实现。要实现高目标，就必须怀有强烈而持久的愿望。期待各位经营者，明确各自的高目标，并怀抱不达目标、誓不罢休的强烈而持久的愿望，把目标变成现实。第四条：付出不亚于任何人的努力一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作成功无捷径，努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”一年跨一步，仅用50年就成长发展到现在的规模，除“努力”之外，别无他途。但是，这个“努力”不是普通一般的努力，而是“不亚于任何人的努力”。“京瓷”创业之初，既无足够的资金和设备，又无经营的经验和实绩，唯一的资本只有无穷尽的努力，真可谓夜以继日，不分昼夜，努力工作。我的生活也毫无规律，睡眠严重缺乏，而且不能按时吃饭。有时想，长此以往，恐怕真的难以为继。我召集干部开会，这样说:“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但可以把经营比作马拉松，是长距离、长时间竞赛。我们是初次参赛的非专业团队，而且起步已晚。包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半。反正我们是无经验、无技术的新手，出发又晚，倒不如一上场就全力疾驰。”我就这样说服了员工，自创业以来，始终“全力疾驰”，一刻不停，发展再发展。至今难忘公司股票上市当日的情景，全体员工聚集在工场空地上，我禁不住热泪盈眶，哽咽着说了以下这段话，记忆之清晰，犹如昨日:“以百米赛的速度跑马拉松，或许会中途倒下，或许会跑不动了落伍。大家这么讲过，我也这么想过。但是，与其参加没有胜算的比赛，不如一开始就全力以赴，即使无法长时间地坚持，也要挑战一下。幸运的是，不知不觉中我们居然适应了高速度，并艾能教育管理者必读4用这种高速度一直跑到了今天。”“跑着跑着，发现前面的人速度不快，于是再加速，超越了他们，现在我们已经赶超了第二集团，先头部队已进入视野，让我们继续加油，追上那先头团队！”用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。另外，千万不可忘记，任何伟大的事业，都是一步一步，踏实努力积累的结果。“京瓷”创建时，为日本某大电器公司生产电视机显像管所用精密陶瓷部件。因为精度高，工艺困难，当时全日本只有“京瓷”能做。尽管如此，一个部件只卖9日元，单价极便宜，客户订货批量却以数万个为单位。当时常想，只卖9日元的廉价产品，只是作为大公司的加工承包工厂，只是一味地努力生产，怎么可能变为大企业呢？但是揭开迄今为止大企业的成长发展史就会发现，他们都从小事业开始，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈，才有了后来的辉煌。一开始就想抓大商机，或想靠偶然碰巧的生意来发财，都是靠不住的，而且不可能长久。企业经营无难事，只要认真务实、精益求精、持之以恒，如此而已。希望各位经营者能够理解，只要1年365日，不间断做出“不亚于任何人的努力”，诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业，诸位的人生也会更充实、更美好。第五条：销售最大化、经费最小化利润无需强求，量入为出，利润随之而来。“京瓷”开始运行时，我没有经营经验及知识，对企业会计一窍不通，当时请外部公司派来的财务课长协助处理会计事务。一到月底，我就抓住他问:“这个月怎么样？”夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说:“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”估计那位科长当时吃了一惊。从那时起，我就把“追求销售额最大化和经费最小化”当作经营的大原则。虽然是一条非常简单的原则，但只要忠实贯彻这一原则，“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。作为经营常识，一般人认为销售额增加，经费必然随之增加。但这是不对的，只有摆脱“销售额增加，经费也随之增加”这一常识，为追求“销售最大化和经费最小化”，开动脑筋，千方百计，才会从中产生高效益。实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。“京瓷”创业不久，就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集体，(可按照需要随时进行重组)，“京瓷”现有1000多个这样的小集体，构成了一个经营系统。所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”的单位时间附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月费用，剩余金额除以当月总时间所得的数字，作为经营指标，我们称之为“单位时间核算制”。“京瓷”就依据“单位时间核算制”，在月末进行结算，于次月初公布各部门的实绩。只要细看“单位时间核算表”，“这部门推出了这个产品，而那个部门没有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚，便于经营者