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第1页共3页睿思成研发管理咨询国内首家集成IPD咨询和西门子PLM实施的专业服务机构项目，需要适时地启动睿思成严光衡近日，再读了《与熊共舞》，不得不提一下其中讲到的一个小故事。说是在A市工作的两个人接到通知必须要出席一个重要会议，不能迟到更不能缺席。会议时间是第三天中午12：00，地点在另一座城市B，必须要乘坐飞机前往。可以选择的计划有三种：1、在开会的前一天，乘坐晚班飞机前往B市，在会议地点附近的酒店小住一晚2、在开会的当天，选择6点的飞机，9点前可到达B市，乘坐约20分钟的出租车，可以提前2-3个小时到达会场；3、或者在开会的当天，选择8:40的班机，11:20可以到达B市，再乘坐出租车，可以提前5~10分钟直接到达会场。如果是你，你会怎样安排行程呢？这个问题太简单了吧？！提前行动。一般人都会选择第1个方案；如果当晚在A市实在是很忙不能离开现场，就会选择方案2；一般人都不会选择方案3。为什么？很显然，方案3的时间安排很紧凑，如果某个环节出了差错的话，迟到的机率是非常高的。比如说，飞机晚点，在前往或离开机场的道路上非常拥挤等等。如果，这样的一次行程是一个新产品的开发过程，你又会做怎样的选择呢？假定，某公司规划了一个新产品，我们设想就在2011年9月上市，而明确开始产品开发任务时已经是2010年的11月，对的，就是现在，下达了产品开发任务。项目经理根据产品规划的要求，召集了项目成员对项目进行仔细的评估，发现完成该产品的开发工作并确保该产品能满足上市要求的最可能的时间点却需要到2012年3月。这个时候，如果你是公司的负责人，你会怎样看？也许，公司市场部的经理会严重声明，晚上市1月可能会使公司减少多少收入。你是不是也会这么想？假设，产品在2012年2月上市，公司可以增加一个月的收入，是吗？如果你的回答是“是”的话，那么，假设产品在2012年1月上市，公司可以增加两个月的收入，是吗？如果你的回答是“是”的话，假设…我们已有了这个产品，现在就上市，公司可以增加16个月的收入，是吗？这个问题显然回答不了。如果是“是”的话，是哪里出了问题呢？第2页共3页睿思成研发管理咨询国内首家集成IPD咨询和西门子PLM实施的专业服务机构假设，我们能够很好地对市场进行预期，并考虑到组织的研发能力，如同考虑到从A市到B市之间所必需的固有周期。如果真的就是需要在2011年9月上市新产品，那么就提前6个月——即2011年的2月发出产品开发的指令，这样是不是更为合理呢？至少这是一个比较靠谱的预期。不管是乘坐飞机的例子，还是适时做出产品任务的例子，在完成任何一件事的过程都存在有一定的风险。只不过，出现风险的概率有所不同。现在，我们回到在A市的办公室，想想你后天中午要参加那个不能迟到、不能缺席的的会议。从A市的办公室出发到机场和从B市机场到达会议地点，最便捷的方式出租车。不过，在这一段路程中，难免不会发生一些意料之外的事，比如出租车很少，或者是路上发生了交通意外，只是发生的概率不同，也许比较低。这需要了解路途中的交通情况，一般而言，我们通常会计划用两倍的时间来应对这段里程所需要的正常耗时。飞机在途的时间一般情况下是不会变的，但很可能会由于调度、机械故障或天气等方面的原因而导致起飞时间变更。有的事件概率较低，但并不能准确预测是否会发生；而天气原因可以通过天气预报服务中预估出行的可能性。一般正常情况下，有时延时过半个小时都是司空见惯的事，因此飞机到达目的地的时间通常也会顺延半个小时左右。就这么个一段耗时并不多的行程中，就充满了这些阻碍你准时到达目的地的风险。在复杂的产品开发过程，不知又隐藏有多少不可预测的风险呢？TomDeMarco和TimLister告诉我们要提前决策，对于需要开发的产品就应该提前为项目组做出适时的开发指令，不要指望产品开发团队可以在短时之间把产品变出来。任何一个项目在理论上都有一极限时间，而这个时间并不是“正常的”时间，必须在“天时、地利、人和”的基础上才能达到，而更多的情况下总是有各种各样的因素，在某些环节上需要更多的时间。如果对于某类性质的项目，一个在正常情况下需要六个月才能完成的话，那么不能指望能够在四个月内完成它（除非在极个别的特殊情况下，但这种特例是非常难以复制的）。简单的增加人力或加班是不可能按比例加快进度的。有的企业也引入了先进的项目管理手段，发现项目延迟的情况比比都是。进度是以项目的开始时间作为计算的原点。而这个点也是人为确定的，确定得不合理同样也会带来大麻烦。我们很多企业的项目管理部门都会将项目的立项看作是一个项目的起点。通常的理解，立项是某项目通过一个立项过程，获得了公司批准。很不幸的是，立项通过之前的过程往往处于无监控状态，只有通过立项评审后才被纳入项目管理。是否需要启动一个项目，至少要清楚需求是否明确和是否有可用的实现手段，对于企业来第3页共3页睿思成研发管理咨询国内首家集成IPD咨询和西门子PLM实施的专业服务机构讲还会关注在项目完成之时是否会赚取足够的利益。在项目未完成之前的所有一切工作与时间都是可以用金钱来换算的，计划的不明确以及计划实施的失控就是项目成功的不折不扣的风险。如果立项前的工作开展得不及时、也没有很好地监控起来，往往由于上市时间的缘故，产品开发的时间无形中就会被压缩，也就是说，这部分的任务就会占用了其它任务的时间，从而使得项目组在完成其它的任务时不得不减少时间的开支。在这种情况下，一些重要的工作就会从开发计划中跳过去，比如一些评审活动和某些看似不重要的测试活动，也有可能会降低了测试要求。表面上看起来是产品开发的问题，而真正的原因往往是在不适当的时间点触发了项目任务导致的。作为产品规划的部门而言，在进行产品规划时，不仅要考虑在未来的某个时候，什么样产品会受到欢迎；而且还需要考虑到组织的开发能力，评估组织需要多少时间才可能完成开发任务，以及适合在什么时候下达产品开发任务。项目管理的对象不仅仅是通过了立项评审的项目，在通过立项前的项目也应该管理起来。同时，产品管理的工作也要同步进行，以确保产品开发不仅有良好的开端，更需要适时地开始。