生产计划与控制

公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼邮政编码:523850HTTP：//：[e-mail]:0769-85092880FAX:[phone]东莞德信诚相关培训课程：P01JIT精益生产与现场改善培训班P02生产合理化改善-IE工业工程实务训练营P03PMC生产计划管理实务培训班(生管员培训)P04高效仓储管理与盘点技巧培训班(仓管员培训)P05目视管理与5S运动推行实务培训班P06采购与供应链管理实务(采购员培训)计划配送仓储计划、配送、仓储物料计划发票校验内部和外部会计销售和分销主数据物料批号供应商总账科目客户仓库..发货货物移动发货发票录入?库存管理内部采购—生产外部采购—采购FICOAMHR成本会计财务会计资产管理人力资源项目设备维护修理质检计划质检处理结果记录销售和生产计划需求管理/主生产计划物料需求计划能力计划车间生产控制成本信息系统采购库存管理发票校验销售发运开具发票客户供应商SDPPSDSDSDMMSDQMSDPMSDPS基于ERP理念下的企业管理模式供应链R内部订单消耗:成本中心，生产订单，项目，销售订单，资产库存盘点差异移货抽样报废转储记帐生产各种收货外部订单供应商冻结库存质量检验特殊库存-寄售-可退回包装-客户寄售物料移动货物移动的凭证记录影响库存价值的物料移动记录影响库存余额的物料移动货物移动仓库物料凭证会计凭证发货收货第一部分:计划排程的基本流程与原则计划在生活中的实例•8：30－8：40起床•8：40－8：55洗漱•8：55－9：20早餐•9：30－9：50乘厂车到岛内•10：00－10：30乘车到中山路•10：30－11：45帮老婆买衣服•12：00肯德基•12：45－14：30给自己买皮鞋•14：30－16：00回海沧•16：00－16：30在海沧买米买菜•16：30－17：10为老婆作饭•17：10－17：40吃饭•17：40－18：20洗碗，并给老婆烧洗脚水。张三，你这个周末怎么安排？俺要陪老婆去逛街哦！•问题一张三为什么要去岛内？•问题二他可不可先给自己买鞋后给老婆买衣服？•问题三如果他起床晚了，他该如何顺利搭上厂车？•问题四他为什么不在岛内买米？•问题五他出发之前是否要确认有没有带够钱？•问题六如果周五晚上，通知他来加班，他的周末将会是怎样安排？•问题七如果临时李四要求张三帮他买本书，他的计划是否要变改。不同层次的计划区分长期生产计划中期生产计划短期生产计划计划期长（1－5年）中（1－3个月）短（周或日）详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层部门领导车间计划范围企业公司工厂车间、班组计划分类生产计划员工作简介•生产计划员担负着企业中最基础的生产计划调度方面的事务性工作。处在上传下达的指挥调度地位。计划工作看起来简单，做好却不容易，不仅要了解企业和部门、车间以及班组的生产过程、生产工艺、人员配备、设备情况，还要利用各种统计数据分析生产进度，劳动力负荷与生产能力平衡，编制生产计划，同时要深入车间班组第一线掌握实际情况及时处理生产中出现的各种问题，及时控制生产进度。•工作内容1.编制生产计划2.协调生产3.控制生产节奏与进度输入/输出事件处理部门/人员库存覆盖销售周期一、二级库存销售预测销售订单计划评估流程合同评审流程整理入库需求SAP整理入库计划销售预测维护流程SAP运行MRP编写月度综合计划计划订单SAPSAP系统MM相关流程收货处理与IQC操作流程SRM系统MM相关流程生产订单创建与维护流程下达工令物料配送生产安排与控制PQC操作流程开始PMCPMCPMC生产企划部计划员PMCPMCPMCPMC/仓库/IQC仓库制造部/PQC123456789101112131415计划与生产管理程序FQC操作流程成品合格否返工流程NY成品入库生产订单关单处理流程结束输入/输出事件处理部门/人员QAQA/制造部/PMC仓库制造部/PMC1617181920计划与生产管理程序需求－制定计划的源头订单式生产：根据订单安排生产，人员、物料上不会造成大的浪费。但可能因准备不充分，容易延误交期。旺季产能不足，淡季无事可作，影响生产的稳定性。预估式生产：根据存货情况预测后续生产需求，能调节淡旺季生产节奏，准备较为充分。但一旦销售预测不是很准确，容易造成库存积压，产品浪费。计划的制定是把企业的订货任务分解，按远粗近细的原则，根据企业内部以及外部环境调整修订，逐级分配、逐期滚动。要尽量使流程安排合理，在满足出货要求的前提下，使生产效率、物料管理、劳动负荷、机器负荷等各部门各环节的利益最大化。当这些矛盾发生冲突时，应积极调和矛盾，从大局出发，求得最优解。日计划的制定，就是在月、周出货及生产计划的指引下，跟踪物料的齐套性，确认齐套可投产后，平衡产能及工艺等各方方面面要素后确认制定的。相互地，物料到料、工艺夹具与仪器的配备、生产人员的调配也是可以跟据生产计划（主要是中长期计划）进行调整。简单地说，日计划的制定就是在各限制条件的条条框框内进行填空，并求得最优解。计划制定的基本流程与原则计划编制必需的信息信息分类按编制计划的类型来分（时间段）：1.周计划的编制：a.事业部月度订货计划；b.月度计划下达情况及总未完成量；c.采购周滚动物料齐套情况；d.当日物料库存齐套情况；e.销售部门提供的市场反馈；f.工艺文件（如工艺指导书、机型产能表、夹具仪器资源等）；g.近期产品质量情况；周计划编制流程2、日计划的编制:a.当日各工序具体计划；b.在产订单完成情况；c.当日物料库存齐套情况；d.在产订单缺料表及采购回复e.销售部门提供的市场反馈；f.三周滚动计划；日计划编制流程为什么会更改计划？计划的制定是按远粗近细的原则制定的，并逐期滚动。制定后在执行中不断地修正的。所以计划的更改与修正是必然的。但是频繁的更改计划只能是导致效率低下。计划更改的原因有:•生产异常•物料异常计划异常变更流程ECN代码序号类型物控物料班S1立即删除查询通知中所涉及机型的REL订单，根据已报工量调整物料需求跟踪在制订单的已发料使用但未报工的数量，通知物控增加需求并发料2旧料用完后删除根据物料班提供的信息更改记录开始停用物料的订单和已使用数量，报物控调整清单Z1立即增加查询通知中所涉及机型的REL订单，根据已报工量增加物料需求跟踪在制订单的未报工的数量，通知物控减少相应的需求2新料到后增加根据物料班提供的信息更改根据计划员的通知领料投入，记录开始使用物料的订单和使用数量，报物控调整清单3替代项增加将替代项填家到相应的生产订单中，需求量根据通知具体要求填写按替代项管理要求进行记录和反馈G1立即更换物控直接根据报工量调整新旧料需求跟踪在制订单的已发旧料使用但未报工的数量，通知物控调整2旧料用完用新料根据物料班提供的信息更改记录开始投入新料的订单和旧料已使用数量，报物控调整清单3新料到后开始切换根据物料班提供的信息更改根据计划员的通知领新料投入，记录开始投入新料的订单和旧料使用数量，报物控调整清单4同料异号调整物料清单，异号转移注意根据异号转移情况调整手工帐设计更改通知书转发工艺通知标本案例分析•A产品310工序未完工令3K,齐套0.7K,瓶颈视窗回复29日中午到5K。银色过渡板，SMT缺料无板件，预计28日可供板。现330工序有可包机头1.2K，齐套•B产品310工序未完10K,300工序无上盖组件，供方回复PCB28日到（尚未到SMT）•C产品310工序未完工令1K，程序刚发行（但可能会改,尚未确认）IC未写，物料齐套。•A+产品工令5K,瓶颈天线１K,后续31日交货8K。瓶颈按键２K后续未定。A++产品工令５K齐套2K,瓶颈壳料，供方答复29日上午可出部分。•B+产品齐套5K无工令，后续有需求。D产品齐套３K•线体三条，D产品、B+产品、B产品仪器相互冲突。•人员线体数五条，12×2另一条固定白班，310工序人员周末双休。•销售需C产品\D产品\A产品\B产品\A+产品优先级降序。•产量假定各机型线体产能均为1K请按以上信息排程！29日生产日计划车间300工序310工序330工序班次早中晚白夜白夜计划的执行－控制协调生产进度•生产能力的控制•超产与欠产的控制•物料需求的控制•各生产环节的协调控制•协调计划的轻重缓急•在制品的控制•生产异常的控制订单管理----想象中的困难要比实际操作困难的多主旨:生产透明化操作:过程控制要求:严禁挪料出入:ID把关依托:流程卡记录差额:车间在制平帐:库位调整损耗:及时反映追溯:ID凭证制造管理的黑箱生产工单发料完工入库OP1OP2F/TPackingRepair停工待料进度延迟良率过低如何持续改善?制造过程透明化生产工单工单发放不良录入维修处理收料入库贴条码完整的制造记录及时信息掌控及时预警全程追溯备料组装、上料OQC包装检测出货第二部分:现场物流配送物料管理精髓三不政策和八大死穴物料控制精髓物料控制的精髓是“三不”,即:不断料、待料:不会让生产线停工等待所需的物料.不呆料、滞料:需要使用、可以使用的物料购进来,不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动.不囤料、积料:物料购入要适时,贮存数量要适量,以减少资金的积压.物流配送基本概念物料管理精髓--“三不”:•不断料,待料:不会让生产线停工等待所需的物料;•不呆料,废料:需要使用、可以使用的物料购进来,不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动•不囤料,积料:物料购入要适时,贮存数量要适量,以减少资金的积压后果:•停工待料:浪费工作时间,打击员工士气,降低下游客户的信任•物料积压:浪费仓储贮存空间，容易变质，损坏物料，增加管理，加重成本.•影响生产：影响生产计划，打乱全局,经常换线，降低效率和品质,物料占用生产场地,难以整理整顿.物料控制精髓物料管理死穴:物料拆lot后处理;仓库主管现场感不足;仓管员无成本概念;废料、品处理.追加料处理;紧急用料处理;备用料处理;生产后散料进仓后处理;物料管理精髓三不政策和八大死穴什么是物流?•物流是指从采购,物料管理,生产,包装,保管,销售,配送等诸种活动的整合,它是企业经营活动中影响效率和效益高低的主要因素之一,被称为“第三利润源泉”.•企业内部物流管理是物流内控的一个分支,服务于车间生产,深入于产品节点状态,监控车间投入产出报表,寻求计划,生产,库存之间的相对稳定与平衡.物流理解•物料流动是第一位•从供需链的概念出发,任何一种物料都是由于某种需要而存在没有需要的物料是没有必要存在的.•库存或存货是流动资产,不流动的物料只能是一种积压浪费,而库存物料则是一种机会成本,可能是资产,可能也是负债.“库存”与“在制”理解？物料需要有库存的理由为滿足物料订购期间，生产或提供服务的需要。为经济的理由，为了买到便宜的物料，一次必须订购一定数量的物料经济订购批量，可得单价较便宜的物料，以降低成本。为安全存量的理由：连续制程中，某一过程若发生故障而无法生产时，必须有此制程的成品之库存以应需求，避免使整个制程中断。季节性的物料：基于投机心理的理由：库存控制企业存在物料库存就必须要有保存与控制的方法----ABC控制法1.ABC控制法采用帕雷托原理,即指出存在着重要的“少数”和次要的“多数”,这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”,而不是不重要的“多数”.2.ABC控制管理方法就是将库存物资按重要程度分为三类:特别重要的库存(A级),一般重要的库存(B级),不重要的库存(C级),并针对不同级别进行管理和控制.ABC库存控制ABC级别资金占用比例70%25%5%A级B级C级ABC级别库存数量占用比例15%30%55%A级B级C级分级标准:按库存物资所占总库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例进行分级.A级:库存品种占5%~15%,资金占用70%~80%B级:库存品种占20%~30%,资金占用15%~25%C级:库存品种占50%~60%,资金占用5%~10%物料ABC分析法和运用A类