如何搭建绩效管理体系

如何搭建绩效管理体系HeleneLiu2012年11月24日目录体系现状体系思路体系搭建123体系载体体系运行45信息来源：某公司员工问卷员工眼里的绩效管理2%3%14%19%21%23%23%26%30%39%43%44%重奖轻罚其它考核比较随意绩效目标制定的不合理考评人员与被考评人员之间互相不了解、互相不信任业绩考核流程不合理考核指标制定不客观、不合理绩效考核结果缺乏有效运用业绩考核制度政出多门，没有部门统一协调控制没有部门对考评人员进行绩效考评的培训与监督重罚轻奖绩效反馈机制不健全战略和远景企业文化管理系统目标管理和激励预算远景和战略无法实现与部门/个人目标脱节形同虚设管理意识薄弱HR的苦恼千疮百孔的绩效管理指标不合理或者无数据支持系统不完善，结果运用单一缺乏过程管理及反馈高层不支持，中层不作为员工不理解目录体系现状体系思路体系搭建123体系载体体系运行45总经理系统1系统2系统3系统N部门1岗位1岗位2岗位N战略、愿景目标、文化公司KPI部门KPIBSC因果分析法量表业绩评价绩效应用绩效薪酬薪酬层级调整职业生涯管理等职业行为行为线（BPI）一级考核部门二级考核岗位三级考核部门2部门3部门N岗位计划部门计划公司计划计划线（PPI）战略线（KPI）绩效工具职位调整培训发展职业行为企业文化、战略、管理系统是绩效管理的基础，绩效是管理的血液职业行为绩效管理是一个系统工程MBOCIM绩效管理是对企业运行效率和结果控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查诊断总重点•财务目标•市场份额•客户满意度•员工激励和满意度让整个公司参与9绩效管理包含六阶段绩效管理系统设计绩效目标设定过程管理与沟通绩效评估绩效结果应用绩效改进建立合理的绩效管理体系，确定相关操作流程、监督管理制度绩效管理的核心不在于对结果进行考核，而在于实施过程中的持续沟通，以便于及时的纠偏总结问题并进行那改进建议、实施，为第二年绩效管理的实施打好基础将员工的绩效评估的结果与员工发展、薪酬管理等方面结合起来检核的目的在于保证目标的方向性，评估是对于前期工作的总结与回顾通过层次分解的方法，使企业的战略目标能够与每名员工的日常工作相结合，工作计划确保目标的实现公司战略绩效管理一般分六个阶段进行，以形成持续改进、不断提升的绩效管理循环流程。绩效管理的组织机构绩效管理机构123主要监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等。承担绩效管理的日常组织及系统维护等具体工作；组织开展绩效管理工作；绩效管理工作的指导与监督。分解并设定绩效目标，进行绩效过程管理，根据目标及完成情况进行考核与面谈，就绩效结果应用提出建议，制定下属的绩效改进计划并监督实施。人力资源部各级负责人经营层集团人力资源部监督绩效管理体系的运行，对各公司日常绩效管理工作提供专业指导。绩效管理目标客观地评价员工工作绩效，加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整、年终奖惩等人事管理决策帮员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效通过实施绩效管理，最终能够达到以下目的：有效绩效管理体系的设计原则–以战略目标为导向–自上而下的绩效指标分解–建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系–将部门绩效与公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性–关注重点部门–关注薄弱环节–简单易操作–结果与过程指标–业绩与行为/能力指标1.战略导向原则2.系统化原则3.聚焦原则4.平衡原则绩效管理实施原则目录体系现状体系思路体系搭建123体系运行体系载体45职责分解目标分解公司宗旨和战略规划长期发展目标年度发展策略部门职责工作流程岗位职责员工年度发展目标各专项规划部门季度目标按部门分解按时间分解岗位月度工作目标部门月度工作目标按职责分解中层管理人员高管团队公司目标、项目计划的层层分解公司目标的实现建立包含高、中、基层三级绩效管理体系三级绩效计划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划三层四级绩效反馈体系三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（基层）年度报告月度报告季度报告年度报告月度报告季度报告年度报告每周报告月度报告季度报告每周报告三级绩效评估三级绩效评估体系人力资源委员会高层主管中层主管高层年度评估中层季度评估调整中层年度评估调整高层季度评估下属中层年度评估下属中层每周评估下属中层月度评估下属中层季度评估下属员工年度评估下属员工每周评估下属员工月度评估下属员工季度评估绩效管理策略调整主管线员工越级申诉处理职责分解目标分解公司宗旨和战略规划长期发展目标年度发展策略部门职责工作流程岗位职责岗位级KPI年度发展目标各专项规划部门季度目标按部门分解按时间分解岗位月度工作目标部门月度工作目标按职责分解部门级KPI公司级KPI公司目标、项目计划的层层分解公司目标的实现建立包含高、中、基层三级KPI体系建立完善的数据采集系统通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值绩效考核指标评分数据分析数据采集数据的获取形成考核评分数据分类绩效考核指标评分数据分析数据采集数据的获取形成考核评分数据分类目标管理法(MBO,ManagementByObjectives)关键业绩指标（KPI,KeyProcessIndication）关键事件法（CIM,CriticalIncidentMethod）平衡计分卡（BSC,BalancedScorecard）其他技术——360度——以业绩报告为基础的熟练运用绩效管理技术根据公司的发展时期选择不同的方法或者多种方法的组合举例：万科绩效管理模式演进02004006008002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年主营业务收入（亿元）扩张前扩张初期扩张中期扩张高峰项目运作为主职责+计划考核为主管控模式绩效方式操作管控总部与下属公司博弈，绩效考核较混乱关键点操作型管控充分授权采用BSC+业务计划强调人才培养战略运营型管控统一考核模式以BSC为主基于战略调整指标绩效指标建立的步骤B:建立岗位定义•为公司关键岗位做工作定义C:定义设计原则D:起草,讨论,逐级下达绩效指标•定义绩效指标的设计原则•确定绩效指标的主要框架•制定关键业绩指标•逐级下达到每一个岗位A:明确远景、战略目标及价值驱动•明确公司使命、战略目标及关键成功因素•建立公司级平衡计分卡，并明确公司的战略驱动建立衡量公司成功的关键因素建立衡量岗位成功的关键因素建立衡量绩效的主要项目建立包括财务、客户、流程、学习相平衡的指标体系工作说明战略目标平衡计分卡分解法公司战略目标和举措财务面客户面流程面学习面公司关键成功因素举例：通过建立战略地图分解目标远景——立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务客户学习与发展流程达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素关键业绩指标行动方案•股东价值最大化•利润增加•销售增长•积极与战略级客户建立紧密联系•提高客户满意度•客户导向型产品技术开发•大客户关系管理•生产能力•成本与质量控制•员工发展•客户导向型核心技术突破•信息侦知能力提高•管理基础强化•投资资本回报率•利润额•销售额•新产品开发数量•R＆D占销售收入比率•单位产品成本•准时交货率•客户投诉平均响应时间•战略级客户开发规划实施进度•员工满意度•高级人才获得率•核心技术突破进度•管理基础强化•新增战略级客户数量•新产品销量占总销量比率•战略级客户销量占总销售额比率目标管理法（MBO）指标分解公司级指标目标部门级指标目标员工工作任务目标指标体系分解经营层制定公司年度工作计划董事会确定公司年度经营目标各部长/主任确定部门KPI，并制定本部门年度工作计划部长/主任与岗位任职者制定岗位年度工作计划基础工作部长/主任与岗位任职者根据年度工作计划共同制定季度/月度工作计划部长/主任与岗位任职者在绩效管理过程中及时不定期沟通部长/主任考核季度工作计划完成情况并制定季度/月度工作计划年末，上级对下级进行年度绩效考核进入下一个绩效管理循环人力资源部门进行组织、提供工具与表单、提供专业指导并随时监督举例：自上而下分解指标不同层级承担不同的绩效指标高层管理人员中层管理/技术人员底层管理/技术人员基层执行有和操作人员企业目标支持职责目标管理目标和技能管理行为管理注：高层管理人员：更注重目标管理，结果性指标的比重比较大中层管理人员：更注重目标和技能管理，用部分结果性指标和部分过程性指标底层管理人员：更注重行为管理，过程性指标的比重会比较大70%60%80%30%40%30%40%20%70%60%0%20%40%60%80%100%作业类技术类营销类支持类管理类不含高层管理者60%40%高层管理类管理要项KPI不同职类的关键业绩指标与管理要项比率不同企业中高层管理者KPI指标制定方法中高层管理者作为公司或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标公司战略目标和经营重点公司KPI一级KPI体系公司领导人绩效指标部门KPI部门负责人绩效指标二级KPI体系二级KPI体系平衡计分卡基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩效指标来源于两个方面–来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持–来源于战略层层分解的部门目标公司一级KPI部门二级KPI个人KPI部门职责职位职责个人绩效指标岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标1指标2指标3指标4指标5指标6………………………………………………目录体系现状搭建思路体系搭建123体系载体体系运行45年度绩效方案绩效管理制度绩效操作手册绩效表格绩效培训资料KPI指标库绩效流程及权限绩效体系载体目录1.总则1.1目的1.2释义1.3原则2.适用范围3.职责3.1绩效委员会3.2总裁3.3副总裁3.4人力资源部3.6直接上级3.7直接下级4.管理内容4.1绩效考核周期4.2年度绩效管理4.3月/季度绩效管理4.4新员工试用期绩效管理4.5员工异动绩效管理4.6项目绩效管理4.7绩效考核结果应用4.8绩效工作监察管理4.9申诉及其处理绩效管理制度绩效改进计划表绩效面谈表绩效结果处理记录表绩效申诉表职责权限分工表年度绩效考核表试用期绩效考核表绩效表格绩效操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订年度绩效方案2012年度绩效管理方案绩效管理重点事项绩效过程管理绩效结果运用方案团队绩效绩效回顾KPI指标库序号指标指标定义功能考核依据1万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检