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岗位名称：人力资源部绩效管理序号题型题目1简答题什么是绩效?2简答题什么是组织绩效？3简答题什么是绩效改进?4简答题什么是绩效实施?5简答题什么是绩效评估?6简答题什么是绩效的多因性？7简答题什么是考绩的信度？8简答题什么是考绩的效度？9简答题什么是强制分布法？10简答题绩效信息常用的采集方法有哪些?11简答题综合业绩考核体系建设目标是什么?12简答题绩效档案的内容是什么?附件2：13简答题绩效管理的程序包括哪些内容？14简答题绩效结果修正的方法？15简答题绩效管理的原则有哪些？16简答题绩效差的常见原因是什么?17论述题绩效辅导的步骤有哪些?18简答题绩效管理层次可分哪几类？19简答题绩效管理的周期是怎样的？20简答题绩效考核的目的是什么?21论述题绩效管理的三大模式是什么？22论述题绩效评估有哪些客观误区?23论述题绩效评估结果主要应用在哪些方面?24简答题绩效指标体系的设计需要遵循哪些原则？25简答题绩效管理的培训，一般包括哪些内容?26论述题绩效指标来源主要包括哪些部分？27论述题绩效计划制定的准备阶段需要准备哪些内容？28论述题绩效管理的“五个核心理念”是什么?29论述题绩效实施过程有哪些关键点?30论述题绩效考核的原则是什么?31简答题绩效指标的量化方式有哪些？32论述题绩效面谈前应做哪些准备工作?33论述题绩效面谈的主要类型有哪些?34简答题绩效经理的角色有哪些？35论述题绩效评估的常用方法有哪些?36论述题绩效指标的量化方式有哪些?37论述题绩效管理具备哪些重要功能?38简答题绩效计划在绩效管理中起什么作用？39简答题绩效沟通的内容是什么？40简答题全员绩效管理四个体系是什么？41简答题平衡计分卡方法是从哪四个角度考虑建立绩效指标体系的？42简答题为什么要进行绩效结果修正？43简答题监督绩效、查明绩效差距的流程是什么?44简答题CPI与KPI的区别?45简答题积分法含义及使用对象是什么？46简答题部门月度计划内容有哪些组成？47简答题全员绩效管理的总体目标是什么？48简答题如何精心组织实施全员绩效管理？49简答题制定企业绩效管理制度应当体现哪些基本原则？50简答题企业绩效奖励被否决的原因有哪些？51简答题企业人力资源管理部门在绩效管理方面具有哪些重要的责任？52简答题怎样加强绩效指标体系的建设？53简答题简述绩效反馈面谈的五步法?54简答题简述马斯洛需求层次理论的基本内容是什么？55论述题绩效考核中因客观因素导致的问题主要有哪些？56论述题绩效管理与绩效考核的区别主要有哪些？57论述题绩效指标实操性检查主要包括哪些方面？58论述题绩效沟通的内容是什么?59论述题KPI指标根据指标来源可以细分为哪几类？60论述题全员绩效管理中的“绩效经理人”的含义是什么？61论述题全员绩效管理中的“二级考核人”的含义是什么?62论述题全员绩效管理的意义是什么？63论述题业绩指标的建立应依据SMART原则，其具体内容是什么？64论述题如何确定关键业绩指标?65论述题选择评估主体的原则是什么?66论述题常用的辅导类型有哪些?67论述题改善辅导效果的三要素是什么?68论述题不同岗位员工的工作能力和工作态度的考核内容有何不同?69论述题考核结果如何与绩效奖金挂钩？70论述题推进绩效管理如何与企业文化相结合？71论述题对考绩中出现的误差有哪些相应的克服措施？72论述题简述绩效管理，除了量化还应关心什么？73论述题为了检查和评估绩效管理系统的有效性，应当采取哪些具体的措施?74论述题简述改进员工绩效的具体程序和方法。75论述题绩效满意调查问卷中应该包含哪些项目？76论述题什么是绩效管理？说明绩效管理与绩效考评的区别与联系?77论述题论述应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题?78论述题试述绩效考核应遵循的原则。答案绩效也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成效和成果。从管理学角度看。绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。组织绩效就是组织整体在一定时期内所取得的绩效。组织绩效按照管理层次分类，分为企业绩效、部门(单位)绩效和班组绩效。绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业和员工竞争优势的过程。绩效实施就是指管理者积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期更好地达成绩效计划目标的管理过程。绩效评估就是通过系统的方法，来评定员工工作行为和工作效果。绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等主客观多种因素的影响。就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度，这种相关程度越高，则考绩的效度也越高。强制分布法是指按照事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各绩效等级人数在被考核总数中所占比例，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的相应等级。常用的收集方法有：观察法、工作记录法、他人反馈法、定期抽查法和关键事件法等。建立包括企业负责人业绩考核和全员绩效管理在内的综合业绩考核制度，构建“纵向到底、横向到边、不留死角、无缝连接”的综合考核体系。绩效档案记录的内容包括：绩效目标、绩效能力、绩效表现、绩效考核结果以及需要改进的绩效缺陷等。绩效管理的程序包括：绩效计划制定、绩效计划实施、绩效监控与检查、绩效考核与评价、绩效辅导与沟通、绩效结果应用等六个主要环节。以员工年度考评得分与部门内部平均考核得分进行修正，并与所在部门年度考核得分进行挂钩。修正后的分数即为员工的年度实际得分（1）分级管理、逐级考核的原则；（2）沟通改善与持续改进的原则；（3）均衡发展与突出重点的原则；（4）公开、公正、公平的原则。(1)槽糕的工作流程；(2)个人的问题；(3)工作中的关系冲突；(4)工作量过大。第一步:观察，找到绩效差距或改进的机会；第二步:讨论并达成共识；第三步:积极辅导；第四步:跟踪。绩效管理按照管理类别分类，可以分为组织绩效管理和员工绩效管理。组织绩效按照管理层次分类，可以分为企业绩效、部门绩效（单位）和班组绩效三个层次。员工绩效按照考核对象分类，分为企业负责人、中层干部及班组长、一般管理人员、班组一线员工.组织绩效管理一般以年度为考评周期，以月度绩效考核、季度绩效回顾作为主要监控手段。员工绩效管理一般以年度为考评周期，以月度绩效考核、周工作计划管理作为主要监控手段。一是管理目的，即通过绩效考核结果为许多重要的人力资源管理决策提供依据；二是发展目的，即通过绩效考核结果来辨别员工的潜在能力，并为员工规划未来职业发展提供基础。(1)关键绩效指标(KPI)导向模式；(2)平衡记分卡战略导向模式；(3)重点工作目标(GS)导向模式。(1)绩效评估指标不清；(2)绩效评估标准不明；(3)绩效评估权重不合理。(1)绩效评估结果是岗位动态管理的依据；(2)绩效评估结果是员工培训发展的依据；(3)绩效评估结果是薪酬分配和调整的依据；(4)绩效评估结果是衡量招聘与甄选有效性的依据；(5)绩效评估结果是员工绩效改进的依据。要建立一个良好的绩效指标体系，需要遵循以下五项原则：（1）定量指标为主、定性指标为辅的原则；（2）少而精的原则；（3）可测性的原则；（4）独立性与差异性原则；（5）目标一致性原则。（1）绩效管理的定义和作用；（2）各级主管在绩效管理中的责任；（3）绩效管理的基本流程；（4）绩效管理各个环节、各种工具的操作方法；（5）绩效管理申应避免的错误认识及做法。（1）企业年度业绩目标；（2）国网公司同业对标指标；（3）企业年度工作报告中明确的工作任务；（4）年度专业综合计划；（5）上级下达的任务；（6）企业内部各部门职能与岗位职责；（7）企业有关工作标准和各项管理规章制度。（1）组织战略目标和发展规划；（2）年度企业经营计划；（3）业务单元的工作计划；（4）团队计划；（5）个人的职责描述；（6）员工上一个绩效周期的绩效考核结果。(1)绩效管理是企业人力资源管理的“中枢和关键”。(2)绩效管理的核心思想是“绩效改进”。(3)绩效管理非常关注“绩效沟通”。(4)绩效管理注重结果，更注重过程。(5)绩效管理必须得到各级管理者的高度认同和积极参与。(1)管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极开展有效的绩效指导；(2)管理者与下属之间沟通的有效性；(3)绩效评估信息的有效性。(1)“三公”原则。绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。(2)有效沟通原则。(3)全员参与原则。绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。(4)上级考核与同级考核并用原则。答：（1）直接量化。关键绩效指标应该能够量化，因为量化的指标最易于管理与考核。（2）细化。对于不能量化的工作，可以按“数量、质量、时间和成本”这四个维度进行细化。（3）流程化。对于及不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。（4）将绩效指标进行“行为化转化”。即将对员工的考核变成对其行为的考核。绩效面谈准备有三个要项：(1)首先是明确面谈目的。考评面谈至少应明确以下几个目的：a)双方就被考评者的表现，达成一致的看法；b)指出被考评者优点之所在;c)辩明被考评者的不足与努力方向;d)共同为被考评者制定相应的改进计划。(2)其次是确定恰当的面谈时间。(3)再次是选择一个适宜的场所。(1)以制定开发计划为目的的绩效面谈。在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。(2)以维持现有绩效为目的的绩效面谈。这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。(3)以绩效改善计划为目的的绩效面谈。当员工的工作绩效不令人满意但有改善的可能时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。答：（1）为了和员工共同确立年度绩效目标，绩效经理需要扮演绩效合作伙伴的角色；（2）为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平、达到绩效目标，辅导员工获得绩效，绩效经理需要扮演辅导员的角色；（3）为了保证员工绩效考核结果“不出现意外”，绩效经理需要扮演记录员的角色，观察员工表现，建立员工绩效档案；（4）为了保证员工的绩效考核公开、公平、公正，绩效经理需要扮演公证员的角色，保证绩效考核结果的可信度；（5）为了保证绩效管理系统的有效性，保证员工的绩效得到改善，绩效经理还要扮演诊断专家的角色。(1)排序法：对员工按照表现以绩效优劣降序排列名次。(2)强制分布法：根据事物呈正态分布规律，将工作业绩分级(3-7类)，再根据事先确定的比例将员工进行归级。一般而言，杰出员工(2-5%)，优秀员工(10-20%)，称职员工(40-60%)，基本称职(10-20%)，不称职员工(2-5%)。(3)目标管理法：员工根据企业整体目标，建立岗位工作目标，进行业绩评估。(4)关键事件法:将反映员工工作绩效的重要事件记录下来，在一定期限内进行的评估。(1)直接量化。关键绩效指标应该能够量化，因为量化的指标最易于管理与考核。(2)细化。对于不能量化的工作，可以按“数量、质量、时间和成本”这四个纬度进行细化。(3)流程化。对于极不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。(4)将绩效指标进行“行为化转化”。即将对员工的考核变成对其行为的考核。（1）激励功能是绩效管理系统的核心功能，能建立员工责任感和使命感，调动员工的积极性，发挥员工的能力和价值，提供成长机会和