第八章 绩效管理与评估

第八章绩效管理与评估教学目标：了解员工绩效评估的目的和原则理解员工绩效评估的流程掌握员工绩效评估的方法领会绩效评估与绩效管理的关系周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。快到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。周明捷决定尽可能地帮助吴月玲，借考评给吴月玲找点钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每一项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。引导案例—周明捷该如何对下属进行绩效评估？其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。郑田，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。周明捷略加思索，在郑田的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。王源，前一段时间，由于王源所学专业不太对口，周明捷曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与王源解除合同。为此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一种负罪感。周明捷很清楚，如果现在给王源的评价差一些，王源必被“炒鱿鱼”。周明捷想，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。赵朴高，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。引导案例—周明捷该如何对下属进行绩效评估？不多时，周明捷已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。讨论题：（1）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？（2）你认为，如何做才能避免周明捷存在的问题？本单元重点为什么要绩效评估？什么是绩效评估？什么是绩效？用什么评估？绩效评估的方法是什么？人力资源管理的六大模块招聘与配置培训与开发人力资源规划绩效管理薪酬管理劳动关系管理HRM培训最受欢迎薪酬最具挑战；规划遭受冷遇考核饱经争议关系被忽视招聘有空间绩效评估就像捅了马蜂窝鸡飞狗跳领导怕群众骂太繁锁，没时间任务重，都优秀不配合，走形式牢骚满腹相互指责提出离职幸灾乐祸阴阳怪气为什么要绩效评估？绩效评估的目的人力资源管理与开发组织战略的实施•晋升•解雇•薪酬决策……•组织目标的实现全面质量管理思想的具体体现P：planD：doC:checkA:action公司战略绩效评估的意义绩效评估的意义管理者•为合理的薪酬奖金制度建立基础•使个、团队业务与公司战略目标密切结合，使业绩期望明确化。•提高对话质量•加强管理者对员工的认识和了解•帮助管理者建立良好的团队员工•需要并期望得到业绩反馈•有效提高个人业绩•正确认识自己•职业生涯的规划，员工所表现出来的优势、劣势使我们有机会评估员工的职业计划。绩效评估核心思想通过绩效评估提升工作绩效“明知山有虎，偏向虎山行”——绩效管理功能员工发展工作改进职务升迁职业规划调整薪资沟通协调绩效管理本单元重点为什么要绩效评估？什么是绩效评估？绩效评估什么？用什么评估绩效？绩效评估的方法是什么？二、绩效评估含义与性质1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。2、绩效管理——广义与狭义广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程绩效管理的流程绩效反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效管理和绩效评估的比较过程侧重点地位实施时间绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理活动的全过程绩效评估管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人作出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的阶段本单元重点为什么要绩效评估？什么是绩效评估？什么是绩效？用什么评估？绩效评估的方法是什么？绩效（performance）的含义完成员工职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。工作努力工作结果CASE1对于生产操作车间的操作工人来说，完成了车间规定的每天工作量就是完成了工作任务，而工作任务的完成就是员工的绩效。对于从事市场销售的业务员来说，那么新产品推销量，销售利润指标任务完成的结果就是员工的绩效。观点1：绩效是工作任务的完成，是结果或是产出，工作成绩的记录。CASE2产品研发人员，计算机编程人员，他们可能整天坐在计算机旁，甚至一点事情也不做，大部分时间处于深思状态，对这类知识型员工又该如何评价？小郭和小王在一个部门工作，小郭上班五年，比较会处理人际关系，谈话彬彬有礼，部门经理和周围同事都对她有好感，办事老成，按部就班开展工作。相反小王今年刚上班，心直口快，不修边幅，人员关系远没有小郭好，甚至上班迟到，但是小王工作中的创造力远比小郭强，能解决处理较为复杂的问题，工作能力，工作业绩都比小郭好，对于这样两个人，工作绩效该如何评定？观点2：绩效是行为，是与组织目标相关的行为。CASE3为了攻克某项技术难题，王先生带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过回后，于1999年4月正式投入了运作。作为项目经理的王先生，深感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心。他一方面同30名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等；同时，自己不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如会议管理、团队建设、有效的沟通等，用周君的一句话来概括“项目”，就是我的生命”。应该讲，王先生是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目。但是，项目从1999年月4月启动，一直持续到2000年1月份，就是续前不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。怎么办？项目组成员，包括王先生在内,陷入了一种前所未有的恐惧。“项目还要不要做下去”要傲，从哪里作为突破口?项目到底存在什么问题？“,针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一天的讨论，讨论内容从“项目要做下去，从哪里作为突破口？”，慢慢过渡到”项目本身会不会有问题?“上。问题就出在这里！经过大家反复、认真地思考，项目纽所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳！”整整十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，王先生无法接受眼前事实，他一下子就病倒了，一病就是两个月。恰值该公司年终绩效评定开始，“对于他们的绩效，如何评？”观点3：绩效是做了什么和能做什么。是员工潜能，素质与未来发展。什么是绩效？“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程（行为）”“绩效”=“做了什么（实际收益）”+“能够做什么（预期收益）”？绩效几种主要定义适应的情况绩效含义适应对象适应的企业或阶段完成了任务体力劳动者、事务性或理性工作的人员结果或产出高层管理者、销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长企业、强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对重要的成熟型企业，强调流程、规范、注重规则的企业结果+过程普通使用各类人员做了什么+能做什么知识工作者+如何发展绩效的特点多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E）P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。工作绩效模型P=F（S，M，E，O）技能(Skills)激励(Motivation)环境(Environment)机会(Opportunity)绩效(Performance)内因外因有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素一将无能，累死千军个人业绩先天才能•才能•兴趣•个性•生理努力程度•受到激励•职业道德•工作设计•出勤获得支持•培训•装备•已经预期•合作伙伴影响业绩的因素我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！针对能力提高的培训针对努力程度的激励良好的工作环境，文化氛围强调以发挥人的潜力为主的绩效评估与管理管理者的责任绩效管理的出发点是企业的战略什么是战略？企业战略的案例沃尔玛春兰集团奥克斯空调脑白金联想集团雀巢咖啡目标集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购等竞争战略功能战略如何做集团战略愿景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力企业战略的四个层次绩效管理的本质是企业的价值管理集团业务单元部门/职能员工部门/职能业绩管理员工绩效管理岗位职责的执行员工资质的提高业务单元业绩管理集团绩效管理利润管理客户管理产品管理职能的发挥流程的优化与执行资产管理投资管理企业的人力资源部关注的重点是部门/职能层面以及员工层面的绩效提升集团业务单元部门/职能员工部门/职能业绩管理员工业绩管理岗位职责的执行员工资质的提高业务单元业绩管理集团业绩管理利润管理客户管理产品管理职能的发挥流程的优化与执行资产管理投资管理企业人力资源部业绩管理的重点绩效管理的两大难题Measuretherightthings选择适当的指标进行衡量Measurethingsright以合适的方式对选定的指标进行衡量本单元重点什么是绩效评估？为什么要绩效评估？绩效评估什么？用什么评估绩效？绩效评估的方法是什么？绩效考核的方法方法种类主要特点比较法个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法简单、容易操作适用于作为奖惩的依据无法提供有效的反馈信息无法对不同部门之间的员工作出比较量表法评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法提供了对员工进行考核和反馈的实施依据一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用简单排序法评估者按员工绩效表现从好到坏的顺序给员工排序。优点：简单，明确易操作执行。缺点：指标设定不当，易显失公平。难点：选择一个合适的评价指标姓名排序甲1乙2丙3丁4戊5交替排序法排序依据的绩效要素：针对你所要评价的每一种绩效要素，将需要评价的所有雇员姓名都列举出来。将绩效最高的雇员姓名列在第1行的位置，将绩效最低的雇员姓名列在第20行的位置，然后将次优的雇员姓名列在第2行的位置，将次差的雇员姓名列在第19行的位置，直至将所有的雇员都排列出来。1、11、2、12、3、13、…………10、20、配对比较法难点：评估标准的确定优点：可操作性强，容易找到最好的员工，最差的员工。缺点：人跟人比，只能比较某一因素，并且很大程度上取决于部门经理对员工的看法和主观性。对比人姓名ABCDE“+”的个数A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1强制分配法先确定好各等级在总数中所