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一、绩效管理之所以难①绩效管理涉及到变革，变革一定会触及到一部分既得利益者的利益，经常变革尚未完成，HR先被“革”走了。历史上的商鞅和晁错，也是要变法，都没有好下场。改革唯一成功的是邓小平，但他也是三起三落。付出极大代价，且我们要明白，在邓小平改革的时候，毛泽东、周恩来等很多老一辈革命家都已作古了。假如毛泽东还在，小平同志的改革不一定能成功。此为第一难。②绩效管理对HR的专业性要求比较强，他要懂公司的业务流程，在公司空降一个有绩效管理经验的人需要半年才能逐渐了解公司，出业绩至少一年后了。很多企业不敢推绩效管理，人力资源部的负责人，很多人就因推绩效管理，“死”得早。在笔者的公司，凡是做绩效管理的主管、经理，在各模块中“阵亡率”最高，他们都从先锋变成了先烈。③绩效管理没有标准的理论和实践模式可借鉴，在国内绩效管理做得真正成功的企业不多。成功企业的绩效管理经验放到自己企业又不一定适用，此为第三难。二、绩效管理不等于绩效考核在企业的实际工作中，经常会将绩效考核与绩效管理混淆起来，或者用前者替代后者。绩效考核与绩效管理不同之处在于，绩效考核只是企业整个绩效管理体系中的一个环节，一个节点，是组织各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。真正做好绩效管理，还需要做许多绩效考核之外的工作，包括与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等。人力资源各个模块都是相通的，互相联系和影响的。岗位职责与绩效考核有密切关系。因为员工的职责不明晰，他都不知道自己该做什么，HR再对他考核就没有意义了。人力资源部在推行绩效管理之前，要先把一些基础性的工作完善，比如组织架构图、岗位说明书、岗位胜任力模型等等。这是HR做好绩效管理，包括招聘、培训、员工关系等模块的前提。绩效考核和绩效管理具体有哪些区别？第一，绩效考核多为判断式，绩效考核的考评者是直接做评价：A好，B不好；你的绩效等级A，他的绩效等级B。扮演的角色类似于法官或警察。绩效管理的考评者的角色，更像是一位教练。他和被考核者一起制定绩效计划，分析原因并辅导，最终帮助员工提高绩效。最后的考核结果好与坏，由员工自己评判，凭数据说话，而不是上级一拍脑袋定下来的。绩效考核是人力资源的一个程序。绩效管理是一个管理程序，既然是管理程序，意味着所有管理者都必须参与。实施绩效考核的主体，或搭建人力资源平台、设计表单、程序的主体是人力资源部。如果没有部门的支持，人力资源部可能连KPI都定不出来。HR怎么懂研发的专业技术及研发过程呢？研发项目如果要做过程控制，要你做绩效的过程监控，HR可能都做不出来。三、老板不满意，HR这么办①笔者认为200人的企业做绩效管理，绩效制度和方案应尽量简单一点，没必要设计得太复杂，简单高效是设计方向。绩效管理强调“关键”而非“全面”。②征求老板的意见。老板想做绩效考核主要是想解决怎样的问题，通过沟通降低老板对绩效考核的过高期望，因为绩效管理不可能解决企业的所有问题，别想着刚推行几个月的绩效管理就有立竿见影的效果。案例中老板的初衷就有问题，因为没办法全面掌握大家的工作表现所以做绩效考核，其目的是监控员工，而非为了实现公司的战略目标和促进企业绩效提升。搞清老板意图，保证老板满意是首要的。做绩效管理，想让所有人满意根本不可能，我们可以利用二八管理原则，只要能让80%的员工满意就可以了。考核就是要让一部分绩效不佳的员工不满意的。③绩效管理能否成功，非HR或人力资源部单个的责任，HR只要把绩效管理的统筹、组织、设计、推动、辅导、培训的本职工作做到位就行了。如果推行不成功，HR也不要有太大思想负担。决定绩效管理是否成功的关键，在于公司高层及各部门的第一把手。④建议撰写绩效管理的分析报告。让老板明白到底哪里出了问题，有哪些方法可以解决。笔者认为，绩效报告是教育和培训老板的最好机会。⑤在绩效管理推行之初，一定要先造势，通过宣传和培训营造公司的绩效文化，然后在有基础的部门先试行，获得经验后再推而广之。不能一下子整个公司强推，否则易陷入员工和部门抵制，管理人员不认真对待的窘境。⑥绩效管理要有效，需完善PDCA的绩效循环，特别是在循环的绩效实施和反馈阶段，必须有绩效沟通和面谈，由于环节缺失导致老板对绩效管理不满意的案例比比皆是。