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研发成本：就是研发项目支出的第三方外协外购成本和期间费用。设计成本：是指设计出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺(在设计中，产品的可制造性，也是影响成本的一个重要因素)，则加上制造费用，从而形成产品的生产成本。一般重点在于控制设计成本，以及研发成本中的人力资源成本，即人员投入与进度。项目管理论坛IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，通过市场重组、产品重组和流程重组，实现产品开发的准确、快速、低成本。通过长期实践，我们总结出，通过IPD有效控制项目成本的八大操作方法。方法一：通过控制需求，降低成本客户需求的$APPEALS模型八大要素中，如果将各项需求胡子眉毛一把抓，则真正客户关注的重要需求，反而淡化了;开发周期漫长，迟迟不能交付;同时，在过程中，客户需求总是在变，总也收不了尾，导致成本居高不下。因此，首先要将客户需求，按照八大要素进行分解与定义，并进行重要性分类，分为：基本需求、更满意的竞争需求，以及更具吸引力的可有可无需求。经过与各类客户群反复验证，制订产品开发路标规划，首先满足基本需求，推出第一个版本，抢占市场;再满足更满意的竞争需求，推出第二个版本，巩固市场;之后，再满足更具吸引力的需求，推出第三个版本，拓展市场。通过在每一阶段控制需求，实现当前的收益，控制当前的成本;这是，从研发项目的源头出发，控制成本的最重要、最有效的方法。当然，如果是客户定制项目，在合同中已经明确的过度承诺的需求，则需要结合客户关系，进行需求的再确认，以控制成本。方法二：多方案优选，采用货架产品，低附加值产品外包，降低成本在以项目为核心的研发管理阶段，一个项目一个团队，项目之间的产品与技术难以共享，导致大量低水平重复开发，质量、进度和成本都难以保证，造成巨大浪费。通过建立产品货架与技术货架，形成产品系列型谱细腰型架构;根据需求进行方案优选，在平台V版本和发布R版本基础之上，开发产品，避免重复开发，可以大幅降低开发与验证成本。比如，在产品开发与定制项目的概念与计划阶段，按照货架产品共享与货架技术共享的原则，进行方案的优选;符合50%货架产品共享，30%货架技术共享，只允许有20%的新开发的原则，即5-3-2原则。这是从货架和型谱出发，从概念阶段，控制成本浪费源头的最重要方法。还有很多企业，肥水不流外人田，大量低附加值的工作，占用了大量的资源。这可以通过技术分类，将大量通用技术和一般技术的低附加值产品任务外包，减少内部资源的占用，也能够大幅降低成本。方法三：销售预测，培育战略合作供应商，降低外协外购成本很多企业，缺乏销售预测流程，被动的等着项目需求确定下来，再进行设计、外协外购、生产、测试、交付验收，串行的开发流程，造成开发周期漫长，成本居高不下。同时，由于不同的项目团队提出的外协外购件五花八门，缺乏标准化，人为的造成采购的小批量多品种;又由于串行开发周期很紧张，每次采购量很小，又很急，供应商都不愿意接，质量、进度、成本都保证不了;表面上看，问题都出在采购，采购永远都是瓶颈。比如有一家企业，销售收入只有5～6亿元;但是，几年积累下来的外协外购的品种却多达上万种，使得交付成本高，后续维护成本更高。彻底解决这一问题，还是要依靠建立产品货架与技术货架，就是采用建立货架的方法，实现最底层外协外购件的标准化。具体操作方法，是将外协外购件的上层货架产品的需求，进行统一分类，采用尽可能少的外协外购件的品种规格，满足上层货架产品的需求。比如说，机箱电路板的插槽数，不同产品需要的插槽数可能都不同;我们进行系统分析之后，建立统一标准规格为3个、6个、9个、12个插槽数的机箱系列，所有的项目都在这一系列中去选。这时，虽然某个项目需求可能只是5个插槽，则选用6个插槽的标准机箱，看上去会有些浪费;但是，如果考虑到，能够组批采购，组批投产，统一维护，带来的成本降低，将会远远大于这些浪费。在很多以项目为核心的企业，推行外协外购件标准化之后，一般情况下，都能够大幅减少品种规格达到一半以上;很多企业甚至能够减少到原来的10%;也就是说，成数量级的减少。这样一来，每一品种的采购量就会得到成数量级的增加，对供应商来讲，企业就会从小客户变成大客户;这时，企业就能够主动培育2～3家战略合作供应商，根据年度销售预测，进行统一招标，分批采购交付，实现安全库存管理;甚至大部分情况下，供应商愿意为你进行半成品储备，从而彻底解决外协外购件的质量、进度与成本问题。总之，要想实现这一目标，需要做好三件事，第一，外协外购件标准化是基础;第二，培育战略合作供应商是前提;第三，销售预测与安全库存管理是保证。总之，要想实现这一目标，需要做好三件事，第一，外协外购件标准化是基础;第二，培育战略合作供应商是前提;第三，销售预测与安全库存管理是保证。方法四：合理的质量标准，降低过设计成本与质量损失成本产品质量标准并不是越高越好，很多标准化的产品，客户只需要达到标准就可以了，过高的标准，客户并不关注;反而，客户会更关注交付周期与成本价格。因此，如果对产品的质量标准不加分析，一味的采用高质量标准，带来的只能是高的过设计成本。有一家企业，老板很强调质量，但又不愿意做细致的供方质量认证工作;结果，一概从大的品牌供应商进行采购，采购量又小;因此，采购成本居高不下。项目的质量成本包括：运行质量成本及外部质量成本。其中，运行质量成本又包括：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本，定义如下：1.预防成本：是指为预防质量缺陷的发生所支付的费用;2.鉴定成本：是指为评定产品是否具有规定的质量，而进行试验、检验和检查所支付的费用;3.内部缺陷成本：是指交货前，因产品未能满足规定的质量要求，所造成的损失;4.外部缺陷成本：是指交货后，因产品未能满足规定的质量要求，所造成的损失;5.外部质量保证成本：是指为满足合同规定的质量保证要求，提供客观证据、演示和证明所发生的费用。选择适合客户需求的质量标准，对于控制成本来讲是非常重要的，主要需要做好两个方面的工作，一是项目的质量目标与计划;二是供方认证。项目质量目标与计划，使我们系统的分析采取合适的质量标准，找准质量关键环节，并采取措施，进行质量保证，包括对供方的认证;同时，通过质量监控活动，确保项目质量，避免质量损失成本的发生。因此，控制质量成本，主要是指控制质量损失成本，即内部缺陷成本与外部缺陷成本;而为此所做的预防、鉴定和外部质量保证工作，要予以充分的预算保证。方法五：通过可靠性和安全性设计，降低过设计成本和电路容差分析、计算机软件可靠性保证、外协产品的可靠性控制和可靠性设计基础建设等。航天电路产品可靠性的裕度设计，冗余优化，设备机、电、热同步设计，CMOS防锁定、防单粒子事件、过流保护和继电器选用等。航天产品的安全性管理与设计，包括：安全性工作计划、安全性设计分析、安全性评审、危险报告等。航天产品的技术状态管理，包括：设计验证控制和接口控制等。按照上述设计要求，准确掌握产品可靠性和安全性设计的关键环节，针对性的采取措施，既能够有效地确保可靠性与安全性，又能够避免过设计带来的成本增加。方法六：优化流程，加强多项目资源配置，降低实施成本采用网络计划评审技术PERT图方法，进行流程优化的详细操作，包括：1.确保质量，避免返工;2.并行开发，缩短周期;3.将流程形成标准规范，减少高手投入，降低人工成本;4.采用货架产品，避免重复开发;5.加强多项目资源调配，避免资源冲突，等优化方法。优化流程，加强计划管理与资源配置，能够有效地降低因项目实施拖延，带来的隐性成本;这些成本，往往是非常可观的。我们很多企业都有这样的经历，正常情况下，项目开发完成，进入到装配调试与测试试验时，往往原计划也就是占项目实施周期的10～20%;但是，由于前期质量策划没有做好，造成问题层出不穷，项目不断拖延，有的甚至拖到比原计划全部开发周期都要长，相当于又开发了一遍;并且，一旦出现质量问题缺陷，则是不计代价的返工。因此，在流程优化中，质量与进度的优化，一定是并重的，这样才能带来最终成本的大幅降低。方法七：中间产品寻求新的应用，扩大规模，降低成本大家都知道，一旦产品能够上量，则会使产品更加成熟，带来前期研发投入成本的摊薄，以及采购成本、加工成本、验证成本、销售成本、维护成本等，几乎都是同步降低;因此，对于项目的中间产品，如果能够寻找新的应用，使需求规模显著提升;将会带来成本显著降低，这就是规模效应。项目管理培训很多企业，不断寻找有竞争力的中间产品的新应用，不断优化商业模式，能够带来意想不到的收获。方法八：建立激励机制，人岗匹配，降低人工成本有些企业，推行研发加班奖励制度，由于缺乏对研发任务与活动的评价标准，则造成工作时间磨洋工，专门等着挣加班费，造成人工成本大幅攀升;并且，同时会带来业务费用与固定资产占用折旧的同步攀升，得不偿失。解决这个问题，首先要从流程角度，通过三级流程，将任务分解到活动的质量评价要素、实施时间与人工成本，进行量化评价;同时，明确在规定时间，按照评价标准提前完成的，同样可以将员工薪酬全部拿走，甚至由于节省了业务费用和折旧，还可以给予员工适当奖励。节省出的时间，还可以申领新任务，再多获得一块收入。这样，就可以鼓励员工按照质量标准，多完成任务，快速完成任务，达到降低成本的目的。为了使人均产出效率进一步提高，对员工的任务需求有可能是来自相近专业、不同岗位的;这时，就要对员工进行一专多能的不同岗位的培养。同时，也要避免不胜任岗位能力要求的员工，不加指导与把关的，独自负责岗位任务;这样，会造成严重的质量隐患。在我们很多企业中，综合采取上述措施之后，抱怨资源不够的声音少了;并且，几乎所有业务部门的管理团队都会表示，在不增加人员的情况下，所有的任务都愿意接，也都能保证质量，按时交付;可见，工作效率的提升空间是如此巨大!