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**制造有限公司绩效管理体系暨中、短期激励1说明•本部分重点关注：–如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系–如何推动重点管理改善项目的实施–在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效•需要强调的是：–绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整–冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整2冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议3前期诊断回顾—冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状标杆企业目标分解过程管理考核结果应用•无目标分解•以考核员工工作状态的定性指标为主•不能支持战略目标的实现•分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素•根据关键驱动因素制定绩效考评指标•无过程管理•关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现•核算绩效工资•任免依据•员工培训、能力提升计划依据•仅用于绩效工资核算绩效考核•领导主观判断•缺少沟通•上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性•将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理4绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理•侧重于判断和评估•管理过程中的局部环节和手段•事后的评价•以其它人为比较对象•绩效、薪资范围、学历等•侧重于信息沟通与绩效提高•一个完整的管理过程•事先的沟通与承诺•以阶段性工作目标为比较对象•绩效、在改进过程中的素质提高比较对象•目的•过程•评估•比较对象•衡量因素绩效管理很大程度上取决于过程的管理5冠盛绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具6结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择要素建议的选择对冠盛的意义绩效考核指标绩效管理工具考核结果应用•经营业务类指标•管理改进指标•部门评议•能力素质指标(仅对个人)•员工培养指标(仅对部门经理以上人员)•确保今年经济效益适度、稳定增长•确保基础管理改进工作按计划推进，建立冠盛核心竞争能力•提高部门协作配合•目标管理•同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员工素质的目的•在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度•提高团队协作意识•提高分配的公正性与透明度•便于建立有效的人员甄选、淘汰机制•有助于提高人力资源规划、培训的针对性•据考评结果决定浮动工资获取额度•人员任免依据•人力资源规划、培训计划的依据7目标管理是适合冠盛的绩效管理工具工具类别特点适用条件对冠盛的适用性KPI平衡记分卡目标管理•对关键绩效驱动因素进行量化考核•相关职能部门提供量化考评依据•关注结果，相对客观•对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升•强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡•关注结果，量化考核，相对客观•对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升•对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程•上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准•直接上司对部下进行考评•考评结果客观性相对偏弱•有助于提高员工素质及管理水平•企业基础数据充分，量化指标可行性高•企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施•企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高•企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握•战略重点为管理能力提升适用性低适用性高绩效管理工具8冠盛绩效指标的选择及原则原则指标选择•确保03年经济效益适度、稳定增长•经营业务指标-设定财务及部门工作绩效指标•确保03年重点改善项目顺利实施•管理改进指标-设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施•促进部门间的协作配合•设定部门评议指标-强化部门服务意识，提高服务水平绩效考核指标•关注员工素质提升•能力素质指标-强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等9结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标结构绩效考核指标经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监10部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总体目标进行分解而确定上级目标措施/活动上司目标A目标B……部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施具体化上级目标下级目标A下级目标B目标分解举例绩效管理工具11以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同（1）第一步：•上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化•说明目标的分解思路及相互关系•使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）第二步：•部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求•反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3）第三步：•上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。明示总体目标及对部下的期望下级目标设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正步骤内容绩效管理工具12目标的分解需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例•提高及时交货率•提高统配率•缩短生产周期•统配率90%•生产周期35天目的目标水平本期目标时间重点课题现状措施目的目的目标水平本期目标本期目标时间重点课题现状现状措施•改善生产工艺•改善生产过程控制•9月底以前•目标水平为当期对“目的”的实现标准•对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平绩效管理工具13上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述举例•通过与部下讨论，将目标分解给部下•确定目标完成的阶段性标准•指导部下制定完成目标的措施•指导部下制定实施过程中的详细计划•部门目标销售收入1.5亿元•分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元•中部代理店开拓15家•6月底完成产品说明书的修订和发送•调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）•研究竞争对手的交易条件（3月底前）•排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理绩效管理工具14目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价绩效管理工具当期下期示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底15通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同绩效考核指标受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％员工培养指指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标•部门经理及以上人员权重合计占85%•一般员工权重占90%管理改进指标部门评议指标能力素质指标10%人员培养指标部门经理及以上人员5%16在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理绩效管理工具目标管理卡时间[1]NO重要度%[3]1、（浅黑色）部份由责任人填入2、（深黑色）部份由上司填入3、[1]由责任人填好后交上司评议。4、[2]由上司填入评语。5、[3]在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。目的(为什么)重点课题(做什么)目标(什么程度)具体措施(怎样做)关于目标实际达成结果[2]上司评语时间上司正确性·迅速性责任人时期(何时)相对于目标的实际完成程度得分重要度（%）所属部门年季度(月至月）实施实绩评价※责任人记入后交上司评议实施实绩自我评价备注态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性)年季度(月至月）下期目标设定※与上司讨论后记入■第一页上司控1217目标管理卡使用方法1----实施结果自我评价•目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：-完成时间-实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量-达成结果的表述需与目标水平设定相一致绩效管理工具•将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分•每项得分以100分制记分•目标设定时确定的每项目标的权重，如：库存标识改善项目，重要度8%目标管理卡时间[1]NO重要度%相对于目标的实际完成程度得分部门责任人年季度(月至月）实施实绩评价※责任人记入后交上司评议实施实绩自我评价备注18目标管理卡使用方法2----考评评语内容上司关于目标实际达成结果[2]上司评语时间正确性·迅速性态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性)•对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价•从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议绩效管理工具19目标管理卡使用方法3----下期目标设定方法•上司与部下沟通后，确定并填写下期目标及具本要求•根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另附纸说明•目标是指本考核期能达到的目标标准；•当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低2%等•跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案绩效管理工具[3]管理改善5%类别具体措施(怎样做)目标(什么程度)员工培养时期(何时)重要度（%）重点课题(做什么)目的(为什么)年季度(月至月）下期目标设定※与上司讨论后记入•此项目标仅适用于部门经理及以上人员•由目标责任人制定考核期内所辖部门或人员的培养活动目标20在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况•及时了解目标在完成过程中出现的进度、方向性偏差，与部下共同制定解决措施•与部下充分沟通•仔细了解部下的工作•帮助部下、培养部下•批评、奖赏•分析本期存在的问题，研究下期将面临的课题上司的工作•顺利完成目标•在过程中培养部下•建立充分沟通、信任的氛围目标绩效管理工具21用目标考评卡进行考评绩效管理工具目标考评卡考评人：考评时间：考评得分部门得分=++=分部门经理得分=+++*10%+*5%=分决策层人员得分=++*10%+*5%=分员工得分=+*10%=分年季度(月至月）员工培养考评得分自律性是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升____分考评人：考评时间：总计得分____分态度·方法(每项20分)创造性相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决困难____分团队性是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动____分____分员工能力素质评价执行过程(每项20分)准确性活动开展的方向是否与目标要求一致____分迅速性活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何.____分____分部门经理及以上人员能力素质评价准确性活动开展的方向是否与目标要求一致____分执行过程(每项20分)迅速性活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何.____分部门时间审批年季度(月至月）管理改进项目实施实绩考评考评人：[1]NO加权得分重要