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机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。海南港航控股有限公司战略和整体管理诊断报告二零零九年六月，海口市－2－前言通过本次全方位的调研、访谈，华彩咨询更加客观地认识到港航控股目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示港航控股内部管理问题；诊断是为了通过发现问题，帮助港航控股决策管理层充分认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现港航控股的愿景、使命和战略目标；本次管理诊断是以战略、管控、人力资源为核心的一次全方位的综合诊断，力求全面系统，如果涉及到项目任务约定范围外的内容，本报告仍将对这些问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。－3－目录诊断全过程回顾项目背景与诊断结论概述管理诊断详解——战略诊断详解——其他管理方面诊断详解解决思路及下一阶段工作安排－4－企业管理诊断的价值与作用：企业在发展进程中，必然会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地利用好各相关因素，企业才能不断地、良好地向前发展。企业诊断的定期进行，可以帮助企业决策者随时了解企业的运作情况，并根据诊断结果进行调整和处置。企业发展解决问题出现问题问题呈现问题剖析企业调研提出建议根源追溯－5－企业管理诊断的目的：去伪存真、去粗取精，找到真正的问题和症结所在；认识问题，呈现问题，理解问题，界定问题，评估问题。总结港航控股过去的成功“基因”，验证它们在新形势下的生命力；深入分析港航控股在战略、集团管控、人力资源管理、人力资源管理、资源配置以及其他方面的管理现状；通过对港航控股的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。－6－本次企业管理诊断的逻辑路线图：高层管理者管理机制•战略管理诊断；•管控体系诊断；•人力资源诊断；•其它方面综合诊断。问题梳理提出•直觉判断•实地调研•数据分析•理性研讨四个维度内部环境外部环境•根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题。问题解剖分析•综上所述，真正深刻揭示港航控股的核心本质问题，并提出解决思路。问题解决思路全面访谈：•董事长、董事；•总裁、副总裁、总裁助理、总监；•公司总部职能部门部长；•分子公司、参股控股公司高层管理者；•其他职工代表；•外部访谈。资料阅读分析；调研问卷分析。－7－本次企业管理诊断过程回顾：华彩咨询港航项目组经过三周的调研、分析和讨论，已经完成预计的工作计划，今天正式提交诊断报告：•与港航控股决策层、管理层、党务干部、分/子公司管理层进行访谈；•外部访谈；•对调研取得的资料进行汇总分析；•研读调研资料；•问卷统计分析。•依据访谈结果和调研结果形成诊断报告，进行诊断报告的内部研讨，得出结论。•项目启动；•收集资料；•调研访谈。•依次分别提交分管副总裁、总裁、董事长和港航控股项目决策委员会。项目启动6.4访谈、问卷调研以及结果汇总6.4～6.22诊断结论内部研讨6.19～6.22报告汇报、修订、正式提交6.23～6.26－8－访谈内容根据项目工作内容而定，主要包括：战略、治理结构、集团管控、组织管理、人力资源、企业文化、财务状况、综合管理等诸多方面；根据访谈对象的不同（员工级别、职责），均设计有针对性的访谈提纲。准备访谈提纲现场访谈共访谈72人次：高层：董事长、董事、监事、总裁、副总裁共13人中层管理：公司各部门部门长，子公司总经理、副总经理，分公司总经理、副总经理等，共48人党务、工会：7人职工代表：2人外部访谈：2人访谈总结访谈现场做了访谈记录，每日结束时均对访谈资料进行了汇总整理。及时和港航控股工作小组沟通工作情况，并每日提交沟通工作纪要。资料来源：《港航控股访谈记录》及其访谈原始记录。项目启动后，华彩咨询港航项目组利用约三周的时间进行了集中访谈，与港航控股及各关联子公司的各级管理人员进行了较为充分地直接交流，至目前为止共访谈72人次。访谈记录－－－－－－－－－－－9－同时，华彩咨询港航项目组针对港航管控实际情况设计了战略、管控、人力资源管理为核心的问卷，进行相当规模的。目前共回收220份文件，其中有效问卷220份。根据华彩开展组织调查的实践，并结合港航控股的实际及本项目的工作重点，管控设计了二个部分共九个模块的调查内容，考察公司各个层面的员工对企业的认知及认同感；问卷内容包括：个人基本信息、战略、集团管控、人力资源以及其它综合问题。设计调查问卷问卷调查为保证样本空间的有效性，管控问卷的发放范围不仅仅包括港航控股本部的中高层、一般管理人员（正一级主管、副一级主管），还包括海峡轮渡、集装箱公司、港务分公司等下属分子公司的中高层；共收回问卷220份，其中有效问卷220份。问卷总结、分析华彩咨询港航项目组将全部问卷的数据录入并进行统计分析，计算在每一个小项的得分情况及分布。对问卷中的开放性问题进行分类归纳、统计与分析。问卷调查统计分析记录－－－－－－－－－－资料来源：《港航控股访谈记录》及其访谈原始记录。－10－获得内外部资料内部刊物、网站外部媒体报道财务报表数据各类文件，包括制度、流程、计划、总结、报告等在该阶段的工作过程中，华彩咨询港航项目组还收集、调用、查阅了大量的港航控股以及各关联各子公司的相关文件、资料与数据，为全面准确地把握问题奠定了基础。文件名称数量公司与外部的传文183份左右公司内部流转的文件公司各类管理制度公司董事会相关会议纪要公司年度工作计划及总结海峡轮渡相关制度和其他相关文件集装箱相关制度和其他相关文件港务分公司相关制度和其他相关文件实业、物业、地产及其他公司相关制度和其他相关文件资料来源：港航控股各类文件、制度、资料等。－11－人员说明项目总指导白万钢控制项目总体方向和质量项目经理陈教云全程参与并负责控制项目进度和具体质量顾问团队林勇汉、朱建军全程参与并负责具体诊断报告的编制，后台技术支持华彩咨询后台技术平台负责提供相应行业研究、分析、质量协助人员说明公司领导投资集团李董、林总及全体核心班子等积极参与重大问题思路的访谈、安排公司上下积极配合华彩工作项目协助林云总助、陈平助理及督察室的各位员工全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队港航控股中层及分子公司企业中高层管理者热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持各位行政、司机及其他工作人员提供项目组工作良好的后勤保障在项目进展过程中，我们得到了港航控股的倾力协助，在此一并表示衷心的感谢；而华彩方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入,双方进行了良好的合作。－12－本次汇报的内容是华彩项目组基于前期访谈、问卷调查以及项目组能够收集、阅读到的港航控股内外部资料。本次汇报是阶段性的，是基于现状的分析提出判断，所涉及的调整建议或方案仅为初步思考，不代表最终方案结论。本次汇报内容主要针对项目的第一期内容（战略管理）而提出，企业管理的其他方面问题只是做出了综合性的评判，具体的诊断报告将在项目二期开展后，再安排补充访谈后提交。再次说明：本次汇报的内容及目的－13－目录诊断全过程回顾项目背景与诊断结论概述管理诊断详解——战略诊断详解——其他管理方面诊断详解解决思路及下一阶段工作安排－14－港航控股是在海口港集团和海运总公司的基础上重组建立的，重组之前两者竞争激烈，内部资源消耗较大。海口海口港经营琼州海峡航线港航结合：有自己的码头和运输船只地处海口市西部新港经营琼州海峡航线港航结合：有自己的码头和运输船只地处海口市中心－15－在省政府和海口市国资委倡导与推动之下，2005年1月，港航控股成立，企业经过四年多的发展，经营收入逐年增长，资产规模突破35个亿，取得较好的经营业绩。港航控股历年资产规模（亿元）,15.35,29.77,35.780510152025303540200620072008港航控股历年主营业务收入（万元）4460701781850100020003000400050006000700080009000200620072008港航控股企业系统港航控股海峡股份公司实业分公司马村港分公司集装箱公司港务分公司港务分公司，负责秀英港的港务管理工作马村港分公司，负责马村港港务管理工作集装箱码头子公司，负责集装箱码头港务管理工作海峡轮渡子公司，负责海峡轮渡运营铺面出租子公司，负责进行铺面租赁业务其他公司包括：外轮理货、物业，外轮代理、以及产权中心与后勤机构等－16－目前，港航控股已经形成了“两体一拐”的产业布局，公司高层管理者正在积极筹划海峡航运和港口装卸业务未来发展之路，把现有的两大主营业务板块做大做强：海峡轮渡港口装卸实业开发海峡轮渡（航运）•正在积极运作公司上市，如果进展顺利，年末或明年初就可以完成国内资本市场上市。港口装卸（港口）•与郑州期货交易所建立合作关系，建立白糖期货交割仓库。•与营口港、中海航运建立战略伙伴的关系，筹备开通南北干线。•大力发展集装箱业务。•加快马村港新码头的过程建设。实业开发（地产和物业）•物业与实业公司在进行产权、管理与规划整合。•房产开发公司也在积极探索突破。重大措施－17－同时，也初步搭建了集团公司的组织平台，对全资子公司、分公司实施了高度集权的操作性管控：•总部集中了战略、投资、财务、人事、业务等权力，下属分子公司自主经营管理权力较小，如在实业分公司，总经理对下属员工在人事方面，只有20元、50元不等较小数额的经济处罚权，没有人事考核、人员调岗的权力。这种高度集权的管控模式在过去的四年中发挥了积极、高效的巨大作用。－18－港航控股之所以能够取得今天的辉煌业绩，一方面是因为公司所承担的城市使命、所处的地理位置和拥有资源优势：地理优势–海南海南岛的岛屿经济对外部依赖性强，98%货物和52%人员以海运运输；–海口处于环北部湾咽喉要地，去越南，缅甸，琼州海峡是必经之路，所有物资要进入中国内陆的唯一通道，区位优势相当好。资源优势–拥有整个琼北地区三大港口——秀英港区、新港港区、马村港区，可利用岸线丰富，将拥有2个3万吨，5个2万吨级，4个5万吨级，10个3千吨级泊位。仓库面积约32000平方米，可提供仓储货物能力为64000吨的仓储服务；另有四个户外大堆场，面积有11万多平方米，可堆存货物20多万吨；–拥有琼州海峡的黄金水道航线。－19－另一方面，归功于港航高层管理者在企业内部积极推行变革、实施多项有效的管理举措，提升了工作效能和社会影响力：竞岗管理措施–在全港实行竞聘上岗，打破国企因循守旧、论资排辈的传统观念；–开创学习之风，树立了民主、公平公正的风气；–利于人才选拔，提高干部和员工的素质；–统一两港的薪酬体系，实施职务工资；–建章立制：海运总和海口港有不同的运营管理体系，通过建立统一的规章制度，来保证企业运营的高效；–企业文化的整合：企业文化能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，海运总和海口港的企业文化存在差异，领导在企业文化融合方面做了大量的工作，如人事任命方面，注意二者的平衡。－20－工作过程中，我们强烈感觉到了港航控股今天成功的必然性。领导团队：历任领导，特别是本届以李向阳董事长、林毅总裁为核心的经营班子发挥了决定性作用；经营管理班子非常团结，具有强烈的创业、责任意识。基础平台：核心子公司海峡海运股份公司、集装箱子公司、港务分公司等优秀的业务能力，较高的品牌知名度，专业化的人才团队，使得港航控股能够在更高平台上获得各类资源，尤其是地方政府和社会资源等。机遇把握：管理团队目光敏锐，善于主动抓住各种发展契机构筑集团竞争优势，如体制改革、组织再造和战略转型。主动转型：集团管理层不抱陈守缺，及时根据国内外及行业发展趋势，积极主动探寻新的战略发展模式。港航控股的成功港航控股成功的基因内在素质精神动力源泉：社会使命和社会责任感、、成就意识和积极进取的精神、诚守忠孝和永不放弃的价值观、强烈的危机意识。管理层个人能力强（特别是有很强的学习能力、领导能力与市场觉