KA管理与谈判

“管理与谈判”KA学习KA专业KA课程大纲1、了解KA2、现代化渠道生意策略所有KA人员在白纸上写下下列内容:1、你负责的市场2、你负责市场KA店的数量、KA店在所有渠道中的占比、KA店七月份的销量、在你所有销量中的占比。3、公司定的8+6店的数量、在所有渠道中的占比、8+6店七月份的销量、在你所有销量中的占比。******总店数******七月份总销量***万元***万元KA店数******KA销量***万元***万元8+6店数******8+6销量****万元***万元市场项目下面让我们来了解KA……供应商眼中的大卖场•谈判更艰难•卖场要求更高•竞争更激烈•采购掌握更多资讯，更加训练有素•更多以技术（数据分析）来推动谈判及做决定的过程•卖场微利，对费用进行强有力的控制，甚至搜刮零售环境的演变与挑战消费者收入增加享受购物乐趣追求自我/分众市场商品知识增加零售商国际性零售商进入策略联盟提升效益专业经营与采购商圈扩大经销商客户数量与单店贡献率下降销售额增加但营运利润骤降人员及客户管理更加困难未来发展信心与方向制造商渠道管理困难结构变化传统与未来的衡量市场控制权内部流程的改变信息取得与利用零售环境产品流通&渠道管理消费者制造商供应商经销商2/3级批发KAABCD为什么需要强化KA/现代化渠道•现代化渠道市场占有率将快速增加•愈来愈多消费者选择现代化渠道购物一次购足/休闲购物/价格&促销•现代化渠道对制造商影响将更为直接产品类别发展/市场占有率/市场讯息掌握/消费者服务渠道结构的变化管理架构的建立现代化渠道的型态1类别代表特点购物时间会员批发量贩店麦德龙高速公路、交通要道5000平米以上上圈较大/量贩包装营业用户/用量大客户30－60分钟大卖场沃尔玛家乐福大润发5000平米以上城乡结合部住宅区、交通要道购物频率较高消费者30－60分钟超级市场北京华联500平米以上社区以社区附近居民为主15－30分钟现代化渠道的型态2类别代表特点购物时间百货公司***百货50,000平米以上城市繁华区、交通要道中高档消费者追求时尚年轻人60－120分钟个人用品店**专卖店200平米左右商务区/办公区/高级住宅区个人化/分众化商品年轻时尚消费者为主10－20分钟便利商店友客、统一银座100平米左右商务区/办公区/交通要道即时性消费、小容量、应急性以徒步5－7分钟到达居民购物为主5－10分钟现代化渠道商店定位零售行销量贩店大卖场超市便利商店个人用品店诉求多选择性一次购足一次购足社区性购买方便性需求个人化、分众化需求价格80－90％80－90％100％110－120％110－120％品项提供选择性回转高质量可以接受尽量满足可能的需求较便利及非计划性产品年轻时尚商品现代化渠道商店定位零售行销量贩店大卖场超市便利商店个人用品店促销大型活动价格价格价格主题性促销主题性结合促销主题性结合促销客群专业客户家庭家庭上班族社区圈内流动客户追求便利流动客户追求时尚陈列地堆前端架前端架地堆（动态规划）前端架正常货架（陈列面有限）单一陈列面篮子陈列正常货架现代化渠道分类•全球性客户—沃尔玛•全国性客户—大润发•区域性客户—银座未来通路特征•价格竞争更趋激烈•集中权力威胁供应商利润/费用/营业外收入/付款期以有限空间追求极大利润货架受理/类别管理/POS/EOS/EDI专业的采购人员国际性采购/合作小组讨论关于现代渠道操作要点要求简述即可---每组推举一名队员陈述。KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户，对于企业来说KA卖场--就是营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者在区域性零售渠道中占据主导地位的销售终端，如大润发、北京华联，山东银座等，都是企业的KA卖场KA/重点客户定义供应商/零售商合作发展阶段1第一阶段传统期强势供应商弱势零售商零售商没有资讯个体经营供应商控制零售价铺货预算费用/促销资讯供应商/零售商合作发展阶段2第二阶段冲突期强势零售商弱势供应商零售商控制零售价铺货预算费用/促销资讯供应商控制对零售商的控制力减弱供应商/零售商合作发展阶段3第三阶段合作期合作供应商零售商交换讯息与知识分享目标与利益共同计划生意管理供应商/零售商合作发展强势供应商弱势供应商供应商控制：零售价铺货预算费用/促销资讯零售没有资讯个体经营强势零售商弱势供应商零售业控制：零售价铺货预算费用/促销资讯零售商/供应商合作交换讯息与知识分享目标与利益共同计划生意管理供应商无法运应对零售商的控制力减弱第一阶段传统期第二阶段冲突期第三阶段合作期现代化渠道生意策略现代化渠道营销概念结合渠道发展的市场策略消费者客户市场调研产品发展生产决策品牌策略客户策略市场策略现代化渠道生意合作消费者策略客户策略—质量—价格—广告—消费者促销—产品设计—陈列—价格—配送—包装—产品设计—活动/渠道促销市场策略结构性的差异行销组合•商品需求•渠道便利•价格成本•促销沟通关切事项•品牌•占有率•进店品项•价格行销组合•铺面表征•集客能力•陈列动线•直接价值关切事项•总销售量•商品回转•商品结构•来客数/客单价•客户结构现代化渠道，连锁店制造商/供应商以渠道/客户服务为导向包装设计尺寸/店别商品配送发票、帐务等内部流程外观、形状是否符合客户陈列需求流通快和慢的差异准时配诵/订单完成率/配送时间正确、快速以渠道/客户服务为导向市场讯息生意合作陈列器材促销销售讯息/陈列面&位置/竞争者需求量/库存/效果是否符合各种店别渠道/客户的兴趣是否考量消费者和渠道的利益？渠道服务不只是产品的销售EDLPItemandPrice了解采购部门采购总部职责•制定商品组织结构•全国性品牌贸易条件，全国促销，统一订货，商品结算•协助新店的地方性商品采购•协助财务部门，确保全国联采供应商“绿色通道”的执行•分析各店商品结构，给予分店建议与知道•协调各分店与全国联采供应商的矛盾及贸易条件采购分部/区采购的职责•达成商品的绩效目标营业额/毛利/营业外收入•根据商品的组织结构表向供应商取得最有利的条件:质量,包装,品牌,折扣,价格,进货奖励,广告赞助,促销办法,订货数量,配送•决定合理利润的零售价•收集市场信息，掌握消费者需求及未来趋势商品销售,顾客需求,敏感商品销售,供应商变动信息主要客户管理1阶段管理者销售市场财务后勤管理者营业人员市场财务后勤KAMW/S采购人员谈判主要客户管理2阶段管理层财务销售市场后勤管理层财务营业人员市场后勤KAM主要客户管理采购人员主要客户管理3阶段管理层财务销售市场后勤管理层财务营业人员市场后勤KAM主要客户管理采购人员主要客户管理人员特质Knowledge知识Energetic活力,有激情Yo-yo灵活性/具弹性Advanced前瞻性Communication沟通能力Cost-concern成本考虑Opportunity-creator机会发觉Unique独特性Negotiation谈判Target-oriented目标导向主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划客户信息管理AccountProfile客户档案销售数据库客户档案1、基本资料所有权某公司50%某公司50%年营业额占全国零售业%0.02%占金锣营业额1%2.经营分析2009201020112012开店数每日/每店来客数客单价支持费用金锣营业额金锣排名双汇营业额其他营业额雨润营业额3、管理型态：区域性管理4、市场定位：提供高品质新鲜食品和良好购物环境的连锁超市5、相关人员：经理采购仓储财务6.策略A.订价：订价方式B.广告：DM、媒体C.促销：较喜欢每月两次促销D.陈列：前端货价、正常货价陈列图E.采购：商品引进、议价政策7.未来考虑：货价管理、类别管理8.主要问题点：高额价费在陈列展示，不满现有毛利9、目标策略目标策略10.客户发展计划主要活动时间（月）（例）负责人年度促销计划3、6、9、12On--pack促销6、12专案消费者活动5、10陈列竞赛5、10建立客户档案的目的深入了解客户明白客户对公司的重要性掌握竞争者的信息找出合作的方向强化谈判优势建立内部共识主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划业务规划设定客户合作目标销售目标分配现状分析SWOT制定客户策略设定客户合作目标为不同时期的生意分别设定合作目标如：年度合作目标季度合作目标特殊专案目标设定原则SMART明确具体的（Specific）可以衡量的（Measurable）可实现的（Achievable）现实的（Realistic）有时间性的（Time）SWOT分析•为什么要进行SWOT分析——说明现状积极的因素消极的因素现在将来优势劣势/不足机会压力/威胁SWOT分析•优势S–是目前可用的–反应了现在的情况–对消费者或客户而言是显而易见的–例如：SWOT分析•劣势/不足W–反映了现在的情况–客户有可能了解（也可能不为客户所知）–是我们可以控制（消除或减轻）的–建议：确定并且列出所有对销售有影响的因素–例如：SWOT分析•机会O–是由外部客观的因素造成的，有利于我们和客户的生意来往–符合客户的实际需求–建议：在进行SWOT分析时，我们只需要把所有的机会都列出来，暂时不考虑是否能开发利用这些机会。–例如：SWOT分析•威胁/压力T–现在或将来存在的客观因素，使我们无法控制或影响的–例如：SWOT分析•编写SWOT图表客户的优势是什么影响客户的劣势是什么影响客户的机会是什么影响客户面临的威胁是什么影响我们的优势是什么影响我们的劣势是什么影响我们的机会是什么影响我们面临的威胁是什么影响客户的SWOT图表我们的SWOT图表注：在影响一栏中填写相应的最可能造成的后果SWOT分析•SWOT的关联和关系SWOT关联/关系客户的SWOT我们的SWOT•将“我们的SWOT”中列出的机会和“客户的SWOT”中的机会或者劣势/不足相对应。•确保每个项目只能使用一次。•如果“客户的SWOT”中的机会或者劣势/不足还没有被对应到，考虑他们是否成为新的（我们的）机会并列入到“我们的SWOT”的机会中。制定客户合作策略•我们将借助……•在一个……•去做，去执行……•为了达到……某种资源也可能是SWOT分析中的机会确定的时间（完成的期限）某个项工作（确定并且可执行）一个可衡量的结果（Goal）目标分配原则•将销售目标细分到渠道/客户/门店•将销售目标细分到产品组/品牌/SKU•根据销售历史同比分配目标•全面考虑各种分配因素•终端目标总和为总销售目标主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划合同谈判交易条件与合同条款分析谈判流程谈判准备和计划谈判原则如何设定贸易条件A是否了解市场行情—竞争者—其它主要制造商B我的贸易条件包含那些部分—基本条件—合作条件—短期降价—促销活动C我的交易条件原则—跟随者—创新者设定贸易条件D是否有明确的定义—不同目标有不同的方式E我的贸易条件是否简单/明确？—如果不是为何如此复杂？F贸易条件是否在公司的原则及控制范围内？-—如果不是为什么？如何设定贸易条件G是否有明确权责？—谁/做什么/何时做H是否有价格定位政策？—是否明确告知业务人员，或相关人员？—是否检视执行情况？I是否提供客户明确的利润原则？—各类零售店/批发商/经销商—哪个单位/人负责J是否有明确的决策过程？—谁/决定什么/权限？—贸易条件或折扣的决定是否透过内部协调？合同谈判原则简化贸易条件项目维持固定项目费用，投资在生意发展费用数量折扣属于统仓折扣付款期是不能谈的条件不是逐年增加（尤其是基本条件）营业额必须逐年增加营业额的增长，相对于条件的增长）基本谈判流程谈判计划安排议事日程信息沟通表明利益让步建议协议追踪KA谈判技巧重视和