5企业组织管理咨询与诊断

第五章企业经营组织诊断导读：江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。集团现有职工1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业科研机构20余个，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。集团自1999年开始效益一直很好，但进入2009年以来产品效益出现了滑坡，聘请一些知名专家为企业做诊断，专家经过深入调查研究认为：明鑫企业集团的管理体制不能适应其发展，必须进行大的改革。客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构是直线职能制，实行的是两级管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所之间的关系是并列的，他们均直属集团总部领导。经过三天的思考，明鑫集团总经理最后认为，明鑫集团的管理组织结构必须进行调整。问题：什么是企业经营组织？什么是组织结构？组织结构有哪些类型？该集团现有的组织结构有哪些优点和不足以及应采取的组织结构形式。第一节企业经营组织诊断必备知识一、现代企业经营组织原理企业经营组织，可以从两种含义上理解：一是静态意义上的经营组织，即企业内部按照一定目标和原则，建设具有一定环境改造能力的和有秩序的群体；二是动态意义上的组织，即把组织看作是经营管理的重要职能，围绕一定目标，设计并建立企业的组织机构，安排好群体职员的职位，确立职务、权责以及相互间的协作关系，从而使群体具有较高的工作效率。企业经营组织应该是静态与动态的统一。（一）西方企业经管组织理论的发展最早的经营组织理论，可以追溯到古罗马时代。近代的企业经营组织理论则是从西方工业革命早期的经验管理基础上发展起来的。其演变与发展过程，大体可以划分为三个阶段：1.早期的经营组织理论。20世纪初，以美国泰罗，法国法约尔等人为代表的管理学家，对企业经营组织理论作出了重要贡献，并为以后经营组织理论的发展奠定了基础。但是，由于古典组织理论学者自身和所处社会的局限性，使其理论不可避免地带有某些缺陷：把组织看作是一个封闭的系统；追求“理性”组织；把组织视同是一部机器，强调权力集中，明确权力等级线、劳动分工、严格的规章制度、划分直线人员和参谋人员等，强调稳定性，不图变革。此后的管理学者常把早期的组织理论称为“机械”的组织理论，并同以后“有机”的组织理论相对立。2．组织行为理论。随着资本主义生产的发展和技术的进步，工人的觉悟和文化水平的提高，在组织理论中，只重视物的因素而忽视人的因素的缺陷越来越明显。20世纪20年代，随着行为科学学派的产生，管理学家开始注意对人的行为的研究，产生了组织行为理论。其主要观点是：工人是“社会人”，是复杂的社会系统成员。认为工人作为“社会人”不是单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的要求，即追求人与人之间友情、安全感、归属感和受人尊重等。3．现代组织理论。第二次世界大战以后，由于现代自然科学和技术科学的最新成果，特别是各种先进的数学方法、电子计算机与通讯技术、系统论、控制论、信息论等广泛地运用到经营管理中来，在古典组织理论、行为科学理论的基础上，形成了新的组织理论和组织技术。代表人物是美国的巴纳德(C.I.Barnard）。他认为，社会的各级组织都是一个协作系统，即由相互作用的每个人组成的系统，这种协作系统在企业中所发挥的作用。（二）现代企业经管组织原则1.精简有效原则。精简有效指的是企业要精简机构、提高效率。精简与效率是手段与目的的关系，只有精兵简政，才能提高效率。2.统一指挥原则。统一指挥是组织理论的一项重要原则。早期的管理学者已明确提出用这一原则处理上下级之间的关系。现代企业虽然由于经营组织结构的多样化和指挥系统分工复杂化、具体化，但是，统一指挥仍然不失为企业组织设计与管理的重要原则。3.管理幅度的原则。管理幅度又称为管理宽度。指的是经营管理者所直接有效管理其下属的人数客观上是有限的。4.权责对等原则。职权和职责是组织理论中两个基本概念。职权是人们在，定职位上抓有，的权利，主要是人、财、物方面的决策权和执行权。职责就是承担任务的义务。职权和职责既是指某一个岗位某一个人，又是指某项任务。例如，高星管理者拥有较大的决策权：同时也就承担了相应的责任和义务，基层管理者拥有执行和监督权，也就承担了相应的执行责任和义务。5.分工协调原则。凡是社会化的大生产，都需要进行分工与协调，把企业的任务和自标，层层分解落实到各个部门和职工。一般来说，企业规模越大，专业化要求越高，分工也就越细。（三）现代企业经营组织结构类型1.直线制。直线制的经营组织结构又叫军队式结构，最早来自于军队的组织形式。其特点是，从最高管理层到基层，自上而下建立垂直领导关系，不专门设立职能机构，形同直线。直线制结构的优点是：指挥统一、责任明确、信息沟通讯速、工作效率高。但这种经营管理组织形式没有专业分工，要求经营管理者应是“全能型”的人物，有关经营管理的各项工作都要亲自处理。在企业规模大、业务繁重的情况下，经营管理者从时间、精力到专业知识，都很难适应提高经营管理效率的要求。这种类型只适用于小型的企业。2.职能制。职能制组织结构形式是直线制形式的发展。从这种结构形式的演变情况看，可以分为泰勒式的职能制和一般式的职能制。前者主要是按工作量大小划分的，后者则是根据专业分工不同而划分职能。所谓职能制，指的是企业内部分设若干职能部门，在本部门职权范围内，分别领导生产经营活动的有关工作人员。这种形式的优点是：管理职能分工专业化，各种职能都有专人负责，可以充分发挥职能管理人员的作用。同直线制相比较，其管理工作可以得到一定程度的强化。但由于实行多头领导，造成政出多门，使经营业务部门无所适从，破坏了统一指挥原则，因而，这种形式自泰勒提出来以后，在实际工作中并未得到广泛应用。3.直线职能制。直线职能制是将直线统一化原理和职能分工专业化原理有机结合起来。它将经营管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责；另一类是参谋人员和职能机构，他们是指挥人员的参谋和助手，有对业务部门实行指导、控制的权力，但无权直接对下级发布命令进行指挥。这种经营管理组织形式既具有指挥命令统一化的好处，又具有职能分工专业化的长处。目前，大中型企业多采用这种形式。这种组织结构的缺点是：经营管理权力高度集中在最高管理层，形成一种集权式的组织结构，因而，下级缺乏必要的自主权，积极性发挥较困难；各直线指挥系统之间沟通较少，协调比较困难；难以从企业内部培养提拔掌握全面情况的企业经营管理人员。4.事业部制。事业部制又称为分权结构。它是本世纪20年代美国通用汽车公司首先创立的，现为国外大型企业广泛采用。其基本特点是：按产品大类或地区的不同，设立事业部；各个事业部在公司统一领导下实行独立核算，自负盈亏，统一管理所属产品或地区的业务活动，是有相当自主权的“自治单位”。事业部制结构实行“政策制定与行政分开”的原则，最高管理层主要负责研究和制定各项政策，制定总目标和长期计划，并对事业部的经营、人事、财务实行监督，不管日常的具体行政事务，各个事业部在既定的政策、目标、计划的控制和指导下从事业务活动，并根据需要建立自己的经营管理职能部门。优点是：有利于发挥各个事业部的积极性和主动性；有利于最高经营管理层摆脱日常事务，集中精力于重大问题的研究；有利于将联合化与专业化结合起来。缺点是：不利于事业部之间的横向联系，容易产生本位主义，影响各部门之间的合作，忽视长远的整体利益；容易造成机构重叠。经营管理人员增多，经营管理费用增高。5.矩阵制。矩阵制结构是由纵横两套管理系统组成的立体方形结构，一套是纵向职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。当横向为一项以上任务以及纵横交叉重叠起来组成类似于数学中的矩阵结构形式。矩阵结构中的工作人员有双重责任：一方面需向原垂直线型中的主管职能部负责，保持隶属关系；另一方面又要对项目经理负责，完成其指派的工作任务。优点是：能集中解决企业主要矛盾和间题，有利于信息沟通和联系。缺点是；工作人员对完成任务有临时感；工作人员接受又重领导，难以做到指挥的统一。第二节企业经营组织诊断一、企业经营组织诊断的程序和方法（一）了解企业经营组织概况经营组织诊断既然是对整个经营组织进行的，所以首先要对组织概况进行调查。1．现行组织机构图的调查。这是对全体组织构成人员的图表进行调查。调查对象包括经营者、从业人员的组织机构图。例如，现行机构图、旧机构图的特点等。在调查过程中，要画出现在的职能组织图，通过访问调查法听取对机构的意见。2.职务状况调查。调查的对象是对各个经营阶层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。进行调查时，要围绕下列项目展开：(1)各职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系。(2）是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。(3）是否有考评各职务人员的指标依据。3.职权控制调查。调查的对象是从整个企业出发，对组织中各业务活动方式进行控制调查。这种控制调查要对某项业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采用的方法。4.组织规定及分工规定的调查。调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场管理层及其他主要职务所规定的性质和种类。制定和贯彻这些规定，是为了密切配合经营负责人的参谋部门的工作。在调查过程中，一定要将调查深入到同一组织过程最下层。5.公司业务程序的调查。调查对象是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。6.组织结构的调查。关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特别是要调查董事会制度的责任和权限。此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。对科室设立方针的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立原因。（二）确定经营组织问题，分析发生原因1．任务分析。即对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析，对企业任务分解的合理性作出判断。如果企业任务的分解是不合理的。如果企业任务的分解基本合理，那么，就要研究企业的组织机构和职位是否与企业任务相适应，有无负荷过重或过轻的部门和职位。2．权力分析。即对企业内部各级各部门的主要管理者的决策权力进行分析判断，也就是对整个企业组织的权力分配情况进行分析，看各个管理者是否拥有同他所承担任务，所需作出决策相适应的权力。就整个企业而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题；就经营者个人而言，是否存在权力过大或过小问题。3.关系分析。即从企业经营组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。看有无权力交叉、权力分裂和权力空档的情况，重点分析企业经营组织内部权力是否协调。4.人力分析。即根据企业任务，企业职位标准和企业诊断人员提出的标准，对企业内部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。看有无不胜任本职工作的经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。同时，也要考虑职位标准应否修改。（三）确立诊断经营组织的标准在对企业经营组织诊断时，必须有明确的诊断标准，即理想的组织结构，常用的诊断经营组织的标准多采用美国管理协会（A.M.A）的标准，具体内容如下：1.有效度的测定。有效度是指经营组织对企业目的的完成程序。它是衡量企业经营成果的尺度。包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。2.讲求效率。判断效率的标准是着眼于经营组织中有关个人达到目的的程度。例如，对于经营负责人来讲，效率标准应该包括：(l）什么是适当的经营组织机构？(2）是否有责、权明确的制度？(3）参与制定经营方针的情况如何？(4）是否有提出意见的权利？(5）是否有充分发挥潜力的机会？(6）能否使个人需求得到最大