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XX海洋公司船舶事业部全面绩效管理诊断报告全面绩效管理诊断报告第1页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司目录一、第一阶段工作回顾二、绩效管理现状诊断三、绩效管理改进建议全面绩效管理诊断报告第2页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司员工访谈资料收集与分析内部讨论问卷调查•诊断过程中，项目小组每天召开内部讨论会，对事业部的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析、归纳和总结•对事业部人员进行管理现状诊断调查问卷•企业资料收集与分析•行业标杆企业资料收集与分析•对事业部高层、中层管理人员和船舶职务人员进行了单独访谈自7月27日本次咨询项目启动以来，YY通过员工访谈、资料收集与分析、问卷调查、内部讨论等多种手段全面了解事业部的绩效管理现状全面绩效管理诊断报告第3页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司日，为全面深入了解企业信息，YY项目组进行了多人次的深度访谈，对事业部现状有了较为全面的了解访谈对象小计合计事业部高层正职经理、党委书记兰建彬15副职副经理毛兰副经理王洪利副经理齐国青副经理何恩山4科室科室领导生产运行科副科长吴柱经营计划科副科长刘铁涛机务供应科副科长刘颖斌财务资产科副科长顾小兵海务安全科科长王爱和特船管理中心副主任佟振冲码头管理中心主任张英俊综合办公室副主任唐智人力资源科副科长王玉霞生产运行科副科长纪发孔1010船舶船长224、602、201、23146轮机长224、2312共计21事业部访谈人员分布情况表数据来源：YY访谈统计全面绩效管理诊断报告第4页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司本次问卷调查向科室及船舶发放了电子问卷，并走访了部分船舶数据来源：YYXX海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷、访谈统计调查对象小计合计科室科室领导429175科员25船舶职务船员73146基层船员73其它1010共计185问卷调查人员分布情况表现场走访船舶合计工作船224、224、201、2314交通船6021共计5走访船舶统计全面绩效管理诊断报告第5页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司体系最终版（WORD）一套，134份文件2各科室流程文件14份3船舶名录1份42008年船舶事业部年终考核报告1份52008年年底船舶事业部员工考核方案1份609年一季度奖金实施细则1份709年二季度奖金发放方案1份8船舶事业部08年工作汇报1份9船舶事业部2007年先进个人光荣册1份10船舶事业部部门职责与使命终版1份11船舶事业部岗位说明书手册终版1份122009.5.18单船考核（草案）1份13综合业绩考核办法（草案）1份14奖金分配方案0902031份15事业部机关科室2009年上半年工作总结PPT材料1份16…………资料来源：YY客户资料统计此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了近百份相关资料，为准确把握问题奠定了基础全面绩效管理诊断报告第6页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司项目组综合运用调研工具，遵循下述工作流程，进行了绩效管理诊断和现状分析以发放问卷调查、不记名填写的方式收集信息，通过对问卷调查结果的统计分析获取事业部的信息对事业部高层、中层以及职务船员进行面对面访谈方式了解情况收集事业部有关绩效考核文件、方案、数据、工作计划等资料进行分析现场观察访谈资料搜集整理问卷调查整理绩效管理和相关环节分析综合汇总分析全面绩效管理诊断报告对部分船舶进行现场调研，了解不同船的特点、船员工作环境、方式、职责分工、重点任务等全面绩效管理诊断报告第7页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司目录一、第一阶段工作回顾二、绩效管理现状诊断三、绩效管理改进建议全面绩效管理诊断报告第8页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的双重作用，其运行需要多方面的基础，为此，YY项目组将从下述四个层面对事业部的绩效管理现状展开分析YY绩效管理诊断模型（一）（二）（三）（四）理念配套机制绩效管理体系绩效管理运行绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进组织机构组织机构制度流程制度流程战略规划战略规划绩效文化绩效文化组织流程组织流程薪酬激励薪酬激励培训体系培训体系职业生涯职业生涯全面绩效管理诊断报告第9页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司认为，在船舶事业部领导班子的重视下，目前事业部的绩效考核工作已经取得了令人可喜的成绩绩效管理文化绩效管理文化1船舶事业部通过大力推广“奖优惩劣”和“以客户为导向”的绩效文化，建立了一定的绩效考核意识绩效考核内容绩效考核内容2事业部正在逐步探索不同考核对象的考核内容，正处于逐步健全完善中绩效考核结果绩效考核结果3事业部注重精神激励与物质激励相结合，民主测评结果对员工有较好的引导作用全面绩效管理诊断报告第10页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司但同时，YY也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（1/3）绩效管理理念绩效管理理念1事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全员绩效理念观绩效管理配套机制绩效管理配套机制2事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划，使绩效管理缺乏导向员工收入与考核结果挂钩紧密，但薪酬体系设计不够科学、系统，会影响员工对考核的认同度特船中心在组织中的定位不明确，会给绩效管理方案实施带来困难事业部社聘员工渴望转换为合同化员工，通过用工性质的转换能够起到很好的激励作用，但是转换的条件、时限等配套制度需要进一步明确中基层的战略认知与高层的战略构想脱节，导致中基层人员的工作行为战略导向性差事业部重视培训工作，也大大加强了员工的业务类培训，培训导向明确、培训内容丰富，但培训内容与绩效考核结果的结合紧密性有待进一步加强全面绩效管理诊断报告第11页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司但同时，YY也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（2/3）绩效管理体系绩效管理体系3事业部绩效考核工作有一定积累，但整体的绩效管理制度及配套各类规定欠缺、表单不完整、常设机构不明确，需要进一步建立健全绩效管理运行绩效管理运行4从绩效计划上看，计划内容不全，考核指标有待完善，具体的行动方案缺失绩效数据采集系统尚不完善，未能为下一环节的绩效考核提供良好的支撑船舶考核内容体系并存，交叉考核，需要突出重点和考核导向事业部各层级绩效计划之间没有建立分解和支撑的关系，存在断层现象海洋公司对事业部的考核目标明确，反映了对当期的经济效益的关注，但事业部缺乏对战略规划的整体梳理科室部门的绩效考核出现断层，没有承载事业部的发展目标，没有进行层层分解，压力也就无法层层传递全面绩效管理诊断报告第12页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司但同时，YY也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（3/3）绩效管理运行绩效管理运行4船舶考核指标设置过粗，没有考虑船舶特性，“因船而异”设置考核内容和指标员工考核从考核结果上看，考核结果没有拉开差距，没有反映个体绩效差异尚未建立绩效考核申诉机制，船舶员工视科室员工为“领导”，在与科室人员开展绩效沟通时内心中存在顾虑，不利于各项绩效沟通工作的开展员工考核从考核内容上看，考核指标存在主观性过强、指标设置太粗等种种问题员工考核从考核形式上看，360度民主测评具有一定的优势，但也无法避免其固有的弊端存在部分绩效反馈不到的现象，大部分员工不知道自己的考核指标和考核结果，从而使绩效考核失去了引导员工行为、提升组织绩效的作用全面绩效管理诊断报告第13页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司（一）强化绩效管理理念，有利于战略宣贯及落地YY绩效管理诊断模型（一）（二）（三）（四）理念配套机制绩效管理体系绩效管理运行•“理念”一词源于古希腊文,原义是见到的东西,即形象。•此处理念特指绩效管理理念，包括企业如何理解绩效管理体系及绩效管理体系在企业管理中的作用等一系列理念认知全面绩效管理诊断报告第14页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全员绩效理念观大多数科室人员工作中只着眼于具体的业务事项，而不是从履行“计划、组织、协调、控制”的管理职能的角度出发，建体系、定制度、做规划、促执行、纠偏差、控节点，“只顾低头拉车，不知抬头看路”，从而不能发挥对船舶进行专业化管理的职能大多数科室人员工作中只着眼于具体的业务事项，而不是从履行“计划、组织、协调、控制”的管理职能的角度出发，建体系、定制度、做规划、促执行、纠偏差、控节点，“只顾低头拉车，不知抬头看路”，从而不能发挥对船舶进行专业化管理的职能表现一表现一大多数员工都认为开展绩效考核是很有必要的，但对于“绩效考核”概念的认识不足，对于考什么、如何考没有系统的认识，更没有上升到“绩效管理”的高度，有意识地将绩效考核与绩效改进、员工开发等其他管理活动有机结合起来大多数员工都认为开展绩效考核是很有必要的，但对于“绩效考核”概念的认识不足，对于考什么、如何考没有系统的认识，更没有上升到“绩效管理”的高度，有意识地将绩效考核与绩效改进、员工开发等其他管理活动有机结合起来表现二表现二各级员工对事业部的经营策略认识不清，不能主动调整本部门、本岗位的工作重点以支撑事业部整体经营目标的达成；各级管理者也没有从“战略绩效管理”的角度去认识绩效管理、绩效考核工作，并使绩效管理成为落实经营策略的有效机制各级员工对事业部的经营策略认识不清，不能主动调整本部门、本岗位的工作重点以支撑事业部整体经营目标的达成；各级管理者也没有从“战略绩效管理”的角度去认识绩效管理、绩效考核工作，并使绩效管理成为落实经营策略的有效机制表现三表现三全面绩效管理诊断报告第15页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司缺失大多数员工都认为开展绩效考核是很有必要的，但对于“绩效考核”概念的认识不足，对于考什么、如何考没有系统的认识，更没有上升到“绩效管理”的高度，有意识地将绩效考核与绩效改进、员工开发等其他管理活动有机结合起来绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进•依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评相对薄弱缺失•员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现•共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划？•通过战略目标的分解制定各岗位的目标•员工和直接上级共同制定绩效计划使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数•定期进行绩效面谈•通过上级和员工在绩效期间持续不断的沟通•对员工偏离目标的行为及时进行纠偏•收集和积累员工的绩效数据•如有需要进行绩效计划的调整具体参见“绩效管理运行”的诊断分析全面绩效管理诊断报告第16页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司（二）绩效管理需要多方面的配套机制YY绩效管理诊断模型•配套机制指与绩效管理体系相配套的各种机制，这些机制是绩效管理体系有效运行的保障和基石•绩效管理体系配套机制来自两个层面，一个是人力资源管理层面，一个是企业管理层面（一）（二）（三）（四）理念配套机制绩效管理体系绩效管理运行绩效管理体系薪酬激励体系培训体系职业生涯规划体系战略规划组织与流程体系绩效文化全面绩效管理诊断报告第17页更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司企业管理层面的配套机制更多地为绩效管理提供基础和目标绩效管理体系薪酬激励体系培训体系职业生涯规划体系战略规划组织与流程体系绩效文化绩效文化：一种责任、权力和义务的文化，支持主动履行职责和达成绩效目标。绩效文化是绩效管理生存的土壤，也是绩效管理的重要补充，绩效文化不同，对过程和结果的关注度不同