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四维·约翰逊保安器材公司FOUR-DIMENSIONJOHNSON全面提升管理水平，成功实现公司战略转型——四维约翰逊项目中期报告2019年9月3日机密1年经营计划营销模式讨论内部诊断管理改善方案方案细化、配合实施时间2月19日—3月2日3月3日—3月8日3月9日—3月15日3月16日—3月31日4月1日—4月20日（计划）工作内容•与各部门共同编制年度预算•COMS实施准备讨论•讨论营销模式•内部诊断•制定营销模式•内部诊断报告•质量控制点及措施•成本控制措施•细化营销管理模式•细化技术管理体系•组织结构讨论、细化•流程体系初步分析•关键业务流程设计•关键职位考核体系设计远卓参与形式共同讨论、分解•内部访谈•讨论会/项目组分析•经营层讨论•内部访谈•资料分析•配合推进销售体系•组织结构讨论•内部访谈、资料分析•提出建议•组织讨论结果02年经营计划02年经营预算（需进一步审定）•顾问式销售模式（初案）•诊断报告•营销管理模式•质量控制点及措施•成本控制措施•营销管理模式•中期报告：–法人治理结构和组织结构–技术开发体系–以订单执行流程为核心的业务流程框架–业绩考核体系框架•关键业务流程程序文件•关键岗位的考核指标和方案2项目任务包含内容是否已完成工作方式年度目标计划及预算√客户方主导，远卓协助组织组织结构设计及细化√（需细化）远卓主导，双方讨论考评激励体系远卓主导完成中高层经理的KPI设计，其他由四维约翰逊员工完成运营体系关键业务流程远卓主导完成10个以内关键业务流程以及相关程序文件，其他流程由远卓进行指导，并在统一的计划和审定下由四维约翰逊员工完成程序文件项目组下一阶段工作重点•中期报告提交成果：–中期报告–四维约翰逊公司营销模式–四维约翰逊公司技术开发模式–质量/成本关键控制点分析3日－10日11日－20日组织组织结构进一步细化考评激励体系运营系统关键业务流程程序文件实施支持4本报告分为以下六部分¶四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求¶法人治理结构和组织结构设置¶销售模式¶技术开发体系¶流程体系框架¶业绩考核体系框架5四维约翰逊已确定了“以客户需求为核心，为专业押运市场提供全面解决方案，建立专业押运市场运钞车行业标准”的差异化竞争战略¶安全的产品•以客户需求为中心为客户提供技术、产品解决方案•改进质量、改善性能，推出升级产品•提供进口底盘产品，研制生产多种底盘产品•根据市场需求适当时机推出安全门、提款箱¶解决资金问题•汽车消费贷款：在当地专为押运公司设分公司、与建总行沟通帮助地方增加额度及争取其他优惠•投资•租赁¶输出管理•与上海、深圳保安押运公司合作在押运行业内办管理培训班，指导其他公司开展押运业务¶客户发展所需要的。。。•通过提供全面解决方案，满足客户需求•建立服务专业押运市场的行业标准——产品、服务差异化竞争战略我们和客户/行业同步成长6根据战略定位，四维约翰逊公司今年的业务目标是实现420辆的销售，并为实现战略打下基础和积蓄足够的能力定单完成获取订单售后服务•顾问式销售•组织和管理改善•产品开发能力•订单执行能力•质量和客户满意•主动服务•客户满意客户推动力来自：•研发实现与Johnson完全对接，能力快速提高•逐步形成市场和产品标准公司战略目标的实现是一个螺旋式上升的过程420辆目标的实现有效控制成本可以使股东实现差异化产品和服务应有的回报7辆销售目标成功推进“差异型”战略全面实施顾问式销售模式加强质量控制技术开发能力的全面提升组织管理改善严格控制成本8本报告分为以下六部分¶四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求¶法人治理结构和组织结构设置•法人治理结构的建议•组织结构的建议•部门职责和近期关键任务的描述•重要的经营会议和管理会议¶销售模式¶技术开发体系¶流程体系框架¶业绩考核体系框架9目前，需要进一步完善四维约翰逊公司的法人治理结构•界定董事会相关管理职能和清晰简捷的议事流程，加强对年度目标预算的制定和监控流程•创业者的个人影响力较大，建议合理地授权，避免介入公司运作的细节和越权管理•确立以CEO为核心的高层团队和以流程为核心的体系，迅速克服公司各部门各自为政、信息不畅的问题•通过建立内控体系来形成更大授权的基础，进一步稳定职业化加专业化的高管团队10目前四维约翰逊公司董事会一般一年召开一次，容易流于形式•董事由董事会通过产生•英方提议2个董事名额；中方5个董事产生董事会组成•董事会由董事长、董事组成，具体如下：–董事长：王埏；–副董事长：Robert，方咏梅–英方董事：Terry，John–外部独立董事：郑明身，蒲进勇，张振华•董事会秘书：王雨铃2002年董事会会议的问题•会议文件的准备不够充分•重要议题（公司的目标和预算）事先沟通不够•董事会会议时间过短•适当增加经营层董事人数11董事会下设两个委员会，需要进一步发挥作用•战略委员会–负责人：王总–主要成员：王总，方总，。。。–关键职责：公司战略的明确和监督实施•制定公司发展战略并保请董事会批准•监督战略的实施•在战略实施过程中根据环境和发展状况适时调整战略并提请董事会批准•薪酬委员会–负责人：郑明身董事–主要成员：郑明身，王总，。。。–关键职责：公司考核和薪酬体系的建立和监督执行；中高级管理人员的考核和薪酬确定资料来源：四维约翰逊董事会决策12项目组建议公司法人治理结构中增加执行委员会，来解决授权和沟通的困难董事长董事会执行委员会董事长、CEO、独立董事、英方代表CEO董秘高管团队治理结构角色定位和关键职责行动/改进建议•召集和主持董事会会议；督促、检查董事会决议的执行•管理董事会，选聘董事会成员•决策公司发展战略及远景目标•建议为引导型董事会过渡到监督型董事会•年度目标的批准及资源的承诺•确定公司组织结构，高层的人事安排•融资•预算目标的制定•协助重大问题的解决，行使董事会日常决策的权力；重大问题指：•严重的突发事件•高管团队本身的问题•特殊客户定价，大批量预投等•重大采购方案的落实•研发体系的建立•国际化业务•公司的经营、运作管理•授权范围内较重大事件的决策•董事会会议和文件的准备；董事会会议的记录•股东和董事之间的沟通，及董事会日常工作•协助董事长和CEO进行工作•日常的经营运作和分管部门的决策•稳定班子•充分授权•资源保障•落实执委会的成员人选•界定重大问题•确立会议制度•建立协调和沟通工作的目标•明确汇报上级•尽快明确授权范围•迅速磨合，完成团队的建设13设立执委会有多重原因•现有的年度董事会会议英方参与不够，容易流于形式，沟通不充分•今年开始展开的顾问式销售和国际化战略需要英方资源的大力支持•在重大问题上，避免董事长或者CEO的单独个人决策•从企业的发展周期来看，授权依然难以充分，需要正式的会议机构代替授权•从该阶段的业务性质来看，预算外的投资难以避免•执委会组成：–董事长、CEO、中方独立董事、英方董事代表、将来的COO•任务：–战略重点的制定–组织结构和预算目标的制定–协助重大问题的解决，行使董事会日常决策的权力；重大问题指：•重大的资金决策和人事决策•预算外研发和业务的重大投资•高管团队本身的问题•特殊客户定价，大批量预投等–国际化业务–其它（需定义）设立的原因任务•日常任务：–预算目标的监督执行–重要会议的主持–与董事会、英方和高层团队的沟通–核心客户和高层关系的维持–计划预算内的常规决策和资源分配•资金•人力资源•投资•采购•紧急状况和突发状况的解决CEO任务14执委会成员每两周开会一次，就重大的问题进行沟通和决策•周期：–近期每两周一次，需要时随时召集–过渡期之后，可以每月一次•参加者：–王总–方总–John–独立董事成员•决议的通过：–多数通过，即2票以上同意才能通过决议•如有重大问题难以统一意见，可以提请再下一次（中间隔一次）执委会会议讨论•公司计划预算确定；•公司经营目标确定；•销售激励的确定：–销售人员和其他指出人员的激励–销售总监的激励、权限•技术开发项目管理和激励制度的确定•主要设备/材料采购计划和方案讨论说明近期议题15为了使公司的法人治理结构更加有效，分工更加明确，并且提高沟通的质量和效率，需要建立有效的会议制度和沟通、汇报方式重要会议关键议题参加人员频率董事会会议•战略目标•年度目标和预算的通过•董事长，中方董事，英方董事•董事会秘书•其他相关的列席人员1-2次/年中方董事的会议•就重大问题和事件提供外部专家的意见•董事长，中方董事•董事会秘书•其他相关的列席人员需要时执委会会议•重大事件的决策•经营计划的调整•预算外投资的批准•公司经营重点工作的支持•董事长、CEO、独立董事、英方代表•其他相关的列席人员两周一次高层经理月度例会•公司当月经营状况总结，沟通；计划预算执行情况•公司次月各业务部门工作计划、资金计划汇总/确定•宣布董事会下达指令和任务•公司当月人员动态和状况沟通•公司外部市场、竞争状况分析、沟通•CEO主持；CEO不在时，常务副总召集并主持•公司部门经理以上管理人员•董事会派员列席•会议关键议题相关部门执行人员列席每月一次16本报告分为以下六部分¶四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求¶法人治理结构和组织结构设置•法人治理结构的建议•组织结构的建议•部门职责和近期关键任务的描述•重要的经营会议和管理会议¶销售模式¶技术开发体系¶流程体系框架¶业绩考核体系框架17的权力和责任主要表现在订单执行的过程中全面的权责•对生产部门的全面权力–人事–工作安排–计划和预算•对外协/采购的管理–签字付款权的1/2–外协/采购人员考核的1/2•对研发的管理–研发人员的加班奖励的签字权–对研发人员考核的1/2•对行政和人力资源有1/3的考评权•订单执行中的资源临时调动–采购部：小金额采购–研发对应的项目组：人员配置订单的执行售后服务和满意度订单评审会收款发货订单的获取19新的组织结构中的制衡问题•形成团队领导，承担沟通责任，为企业做大/国际化做准备•在过渡期需要明确的责权范围，同时完成业务指标和管理指标–如：COO在订单执行的过程中，需要达到完成订单的执行这一业务指标，也需要达到成本控制这一管理指标•部门与岗位的设置考虑制衡原则，也保留了CEO做最终决策的权力•目前的高管团队还不够稳定，董事会需要设立商务/行政副总掌握重要的商务信息和合同执行的信息•通过商务/财务两条线，实现一些内控的功能•通过对非直接下属部门的考核实现制衡20本报告分为以下六部分¶四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求¶法人治理结构和组织结构设置•法人治理结构的建议•组织结构的建议•部门职责和近期关键任务的描述•重要的经营会议和管理会议¶销售模式¶技术开发体系¶流程体系框架¶业绩考核体系框架21销售部部门职责•根据公司整体的年度业务计划，制定销售部的年度业务计划和预算，并制定销售政策•完成公司下达的销售指标•负责售前项目立项申请，并成立项目组组织实施•销售资料准备和培