GE公司的文化、管理及运作体系

GE公司的文化、管理及运作体系•GE公司成立于1896年，创始人是托马斯·爱迪生•GE公司第一年就获得利润27.077万美元，到2000年营业额为1300亿美元。•GE公司每年利润都保持两位数字增长（911事件对GE公司造成损失近5亿美元。）•GE公司经营范围是大跨度领域产品，大到飞机发动机，小到电灯泡。简介GE公司的文化、管理及运作体系通用电气的杰克·委尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里，委尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖。董事长兼首席执行官：杰克·委尔奇巨人企业的三个特点多元化的经营成长、发展人才GE公司的模式：•多元化的业务•行之有效的运做系统•优秀的人才GE公司的价值观是：•以极大的热情全力以赴的推动客户成功。•视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益者…并用质量去推动增长•坚持完美，决不容忍官僚作风•以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源•重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用它GE公司的价值核心是：诚信什么是六个西格玛？六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。西格玛是一个描述运做的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以100万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。六个西格玛有别于其他诸如全面质量管理（TOM）、最佳实践法和日本式的质量控制手段。这一方法要依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。六个西格玛的另一个特殊之处是训练和部署一支叫做“黑带”的“步兵队伍”，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的相当的技术水准和级别）。六个西格玛质量管理-程序明确谁是你的客户，以及他们对你的产品和服务最重要的需求是什么通过一些统计学的方法使变化因素控制在可接受的范围内确认影响CTQs的关键内部运做过程，并衡量影响CTQ的差错确定关键的变化因素及其对CTQ的影响，因此确定可接受的最大范围的变化，通过改进程序以确保变化因素控制在可接受的范围之内确定衡量改进控制控制了解为什么会出现差错1、在未来同竞争对手区分的是质量2、最上层领导人是全力支持，坚决执行的，而推行质量的阻力——人3、不断改善过程流程：提高效益/降低成本4、如何提高客户满意需求的能力——2-3年开展一次主题运动，主题运动是由最高层的资深的黑带大师制定5、员工必须人人学习6个西格玛——考试——发证——持证上岗6个西格玛提供了一个过程，不断改变流程，达到目的。不改变流程：定义——测量现状——分析——改善——控制改变流程：定义——检测现状——分析——再设计——检验用6个西格玛设计全新的流程GE公司的经营理念:从不赔钱，而是更多的去赚钱。GE公司的CEO的首要任务:增长。GE怎样实现全球化？全球化服务六个西格玛电子商务1300万美元销售额中，服务占70%买、卖、研发从美国到欧洲、亚洲以及中国供应链中的719个部件来自于147个国家地区的82个公司。研发大销货大供应小哑铃形式最重要是管好全球化的供应链GE的电子商务电子商务是一种新的技术、手段、工具、机遇。电子商务不是业务的本身：•不能代替良好的竞争战略•不能代替业务流程•要贯彻执行电子商务体现了公司的价值观：快速、简化、自信。电子商务首先是商务，只不过是更便捷、更简单、更好的商务。采购议价•电子竞价•成本降低交易•效率•控制制造（内部）消灭中间商——快速——降低单价销售（客户）•会有更多的市场份额•更高的利润电子商务是无边界的工作方法供应商客户员工为什么需要电子商务？—速度—数据—协作—知识（传播）—顾客—价值GE公司如何开展电子商务?行动方案销售（客户）采购（供应商）网上客服中心增值服务呼叫中心支持网上协作GE网上交易平台以客户为中心——ACEC直接：外部网非直接电子竞价电子帐单和付款采购门户需求电子化汇总货物电子化管理制造（内部）信息技术消除内部多余程序网上学习GE内联网网上会议员工福利差旅中心电子化工资E-commerce供应商的公平性MovedTowardson70/70/70法则M/B/S证券管理简单网络应用程序VS关键任务VS突破网络模型将电子商务进行到底!•走慢是为了“走快”•用典型范例来指导•快速产生效益，将项目细分•取消并行途径——让大家别无选择•用边缘的业务做尝试，最终引入核心任务•确保职能部门将变革落在实处•网上——培训，考核，考核。GE在全球化的市场竞争中：3SS:步子再快一些S:胆子再大一些S:产品再多一些一个中心、两个基本点客户满意员工满意股东权益$双线管理的部门有：财务部人力部法律部以上部门可以向老板说“不”字GE公司的运营管理机制承诺：A、业绩B、变化（应变）包容性C、诚信最佳创意和做法、并将其付诸实施GE公司的运营系统核心：1、计划2、业绩及可靠性3、持续改进创新、成长、结果CEO领导的重要管理程序高级管理大会宗旨：检讨上一年度经营业绩分享最佳业务做法展望当年工作重点和要求参与者：公司500位经理次数：1次CEC宗旨：经营业务检讨找出关键议题确定解决方法参与者：各集团业务“CEO”次数：4次SessionC宗旨：从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求后备梯队培养、识别人才参与者：各级高级经理/人事部门次数：1次SessionI宗旨：今后三年经营计划三年内业绩预测投资要求参与者：高级业务经理次数：1次SessionII宗旨：确定年度计划（月度化）指标确定全套考核指标汇总和最后通过业绩计划和考核指标参与者：高级经营经理次数：1次SessionD宗旨：检讨公司内部规章、制度执行情况法律风险、经营风险、防范议题参与者：法律部门和经理次数：1次GE运营制度业务过程与各种会议相结合，形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。业务过程领导人会议例如：三月份的CEC会议侧重阶段C的日程及首要任务六月份的CEC会议介绍阶段C的结果并突出阶段一的日程及首要任务等等一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月高级经理人大会Boca阶段D诚信（每季度一次）公司执行官会议（CEC）阶段C组织/招聘/接班人CECCECCEC阶段一战略公司管理人员会议（COM）阶段二（SII/CII）应运计划高级领导人会议：四个季度的会议分配第一季度一月：研究新一年的战略任务，推出行动计划。制订最低的目标任务和极限任务全面贯彻实施二月：全面动员贯彻执行公司战略举措、三月：业务结果早期发现客户反应战略举措资源是否充足业务管理课程（BMC）建议。600名GE全球业务部门的领导每年一月相聚，对去年的业绩作出评估，并决定新一年的公司战略举措，接下来的任务是在全公司全面彻底贯彻执行这些战略举措。第二季度四月：总结一季度战略任务的执行情况，资源分析，客户信息，在线员工的调查，核对信息的可信度。五月：评估各级人员执行任务的可靠性用又红又专的人才显著业绩需求发展要求加速发展红专升职常见的人X危X危出去结果：10%=优秀——可以提升/不一定40%-90%=中间10%=要进行改进、培训、出去公司战略举措层向GE领导层汇报他们的进展。与此同时，向11000GE员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈。六月：评估上半年业绩及全年业绩执行的可靠性高级领导人会议：四个季度的会议分配第三季度七月：讨论三年内战略目标八月：同七月九月：同八月来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示业绩通过这个平台各个业务集团可清楚的了解自己的差距。高级领导人会议：四个季度的会议分配第四季度十月：高级管理人员的交流、沟通、统一十一月：十二月：总结本年度任务完成情况总结经验及教训变革一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功。高级领导人会议：四个季度的会议分配GE运营系统——四个阶段阶段一：全球产品计划1、产品技术评估•客户的要求•产品的竞争力评估•技术及产品开发资金计划•1、2、3代（包括新产品）的研发计划（根据六个西格玛而设计）2、市场评估竞争力的评估业务发展战略关键要素A、市场大小按产品种类分按产品区域分按产品档次分B、市场趋势按产品种类分按产品区域分按产品档次分C、产品的覆盖面按产品种类分按产品区域分按产品档次分D、竞争主要竞争对手情况主要竞争对手产品主要竞争对手渠道市场进入的战略市场进入的利弊产品在全球范围内的情况3、人力、技术及市场情况的整合协调E:(见下页）E、总体的商业环境WWPP产品档次价格区域市场部根据以上表格细分上报汇总总部市场部有权否定某一新产品的上市阶段二：指定年度运营计划预算投资资金预计销售目标营运利润/现金流量目标关键要素A、财务目标·订单·利润·库存·销售·资金周转·应付·毛利·平均售价B、财务目标的细分·金额·时间·数量·产品和档次·区域C、分销渠道·直接销货·区域性·分销层次数量·买断和提成·排他性·付款期限及条件D、组织结构及运行方式E、成本结构——可变成本/固定成本F、销售构成·业务部门·产品·档次·区域G、利润构成·业务部门·产品·档次·区域可量化的业绩评估指标•最大化•奖励•明晰的评估系统（财务）A、业绩：B、可靠性：•非中央集权的领导模式•团队文化及可信赖的领导•运做节奏如：销售人员的评估——可变成本-毛利-固定成本=税前纯利（+或-非营业的损失）-税金=利润一、二、矩阵式的管理•要求所有的员工都要每年有计划、目标、量化。•数字可证明一个人的业务的好坏•六个月完不成任务就换人阶段三：机构•深入人心的管理过程•自下而上和自上而下•减少仪式/公文•充分互动•为首席执行官分配人力资源提供基础（财力人力技术）阶段三的年度周期每年度的阶段C过程的中心为行动/决策加上严格的跟踪机制一月三-四月五月六月十月十二月业务部门内部•自下而上•个人发展计划•组织评估CEO讨论•每个部门一天•在部门总部•小组讨论•大组讨论阶段C总结公司总结决策问题替换计划六月落实计划阶段C-II•PreS-II•目标问题•阶段C跟踪董事会随后发信，确定要求采取的行动电视会议-讨论行动计划的进展1注：1、五月份的总结2、十月份定期的电话会议GE所有的目标——股东价值股票分红GE的文化——满足市场的期望值注：完成长期目标就必须完成短期目标，卡尔奇讲：“短期目标做不好就做不好长期目标。”潜在客户现状及行动计划业务部门客户名称竞争对手产品预算资金来源交货期胜率其他要求有一个很好的覆盖面掉单报告业务部门客户名称•年收入•更新或第一次购买掉单原因产品/关系/销售渠道/价格/付款条件/交货期/其他矩阵图经理人可以自己制定评估系统订单差旅人数应收款注：最好的为“○”，最差的为“□”竞争、挑战：行动要迅速目标阶段四：遵纪守法国家法律、州法律和地方法律环保公司政策GE的内部法规诚信宣言一百多年来，GE员工创造了一份无价的资产，这就是GE公司享誉全球的诚信作风和高标准的业务准则。这项声誉是通过众多员工长期努力而建立的，体现在我们的每一项业务交易中。今天的GE远远比以往任何时候更加充满活力，放眼全球，更加遵循客户至上的宗旨。尽管如此，诚信作风依然是我们取得业务成功的基石——它使我们的产品和服务胜人一筹，使我们与客户和供应商能够坦诚相待，并在