《供应商管理与采购谈判》

1供应商管理与采购谈判讲师介绍:AnthonyJiang/姜宏锋时代光华特聘高级讲师，原北大纵横合伙人，采购咨询中心总经理厦门大学MBA，国际职业培训师实战型3T(TQM\TPS\TPM)供应链与生产运营整合讲师，国际供应链与生产运营协会授权导师，中国供应链管理网首席顾问社团法人日本产业训练协会授权TWI训练指导师清华大学质量经理研修班特聘讲师，中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师中国企业招标集采平台51caigou发起人。出版《采购过程控制：谈判技巧•成本控制•合同管理》出版《采购部规范化工作指南》十年以上日企\美企\港企供应链管理日本、新加坡管理研修培训代表客户：中兴通讯（深圳）、五羊本田（广州）、宇通客车（郑州）、宇通重工（郑州）、马士基（东莞）、中铝瑞闽（福建）、紫金矿业（内蒙古）、海康威视（杭州）、威胜仪表集团（湖南）、南昌电力、阿里巴巴（杭州）、BigDutchman必达（天津）、诺和诺德制药（天津）、TGR医药采购联盟（长沙）、欧联卫浴、辉煌水暖（福建）、ITT（沈阳）、一汽富奥（长春）、戴卡轮毂（河南）、龙工集团（福建）、中国南车.时代新材（湖南）、TDK-EPC爱普科斯（珠海）、广电运通（广州）、立邦涂料（上海）、汇丰银行（上海）、正泰电工（温州）等多家知名企业。课程目录采购谈判新思维.........供应商开发与审核模块一供应商管理挑战与策略模块二模块三模块四供应商日常管理与绩效考评电子竞价与谈判技巧......模块五模块六采购谈判过程企业净利润率调查原材料资源上涨3C竞争加剧人力成本上升开源无力截流遇阻制造企业所面临的挑战人民币升值民工荒电荒90后油价上张物价上张环保监控新劳动法企业第三利润源-供应链管理（SCM）供应链-21世纪企业竞争新利器，是最后一块未被开发的商业金矿！企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争!源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供应链部分外视角：供应链管理的高度核心企业供应商供应商的供应商分销商用户内视角:精益生产的要求缺陷毒害供应精益生产牧养式供应商之用猎人式合作理念的转变伙伴型关系特征关系长期稳定，利益与共，相互信任信息共享、计划协商，全面沟通库存与预测共同承担与调解衔接紧密，配合默契，语言理念相同共同培训，共同研发，出现问题协力解决实施双赢策略,不断培育与支持供应商,使之成为最优秀的支出风险关键核心杠杆剥削瓶颈发展日常边缘策略：选择比努力更重要+开源广调查全－评定严合约细X绩效促有法有据为明天，适超前供应商开发与管理要点促绩效÷奖惩适供应商管理结构与联动蝴蝶型钻石型课程目录采购谈判新思维.........供应商开发与审核模块一供应商管理挑战与策略模块二模块三模块四供应商日常管理与绩效考评电子竞价与谈判技巧......模块五模块六采购谈判过程男怕入错行，女怕嫁错郎，企业怕选错供应商一旦选定，长期合作首善与水龙头理论选择比努力更重要供应商开发与管理流程评审和选择导入和监控考核与关系管理需求与情报供方调查现场评审整改与评级合格供方产品要求样品承认试生产PPAP承认批量生产监控问题解决（8D）绩效考核辅导与联合互动奖惩与退出关系与改进市场情报与供应商来源初步供应商调查资源市场调查深入供应商调查普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、推荐供应商来源：供应商调查掌握供方基本情况，为现场审核做准备了解供方体系、过程和程序的现状水平让供方了解我方对体系、过程和程序的要求给供方一段时间自我审核，准备正式审核供应商现场审核按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。三类审核审核方式审核对象目的体系审核质量管理体系对基本要求的完整性及有效性进行评定过程审核产品诞生过程/批量生产服务诞生过程/服务的实施对产品/产品组及其过程的质量能力进行评定产品审核产品或服务对产品的质量特性进行评定供应商的指标Q质量老四件T技术C成本D交期S服务M管理F柔性R风险环保.财务…新四件企业核心竞争力供应商分类□例行年审■新开供应商索引：I类√＿II类＿＿＿III类＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿1、定义：D——设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。ND——供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。I类零部件——对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；II类零部件——对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；III类零部件——用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。内部沟通与外部沟通i内部小组会议及个人分工认证启动流程化内部会议标准决定重点及分工外部沟通考查目的与事项接待安排认证团队组成人员职责与认证分工验证从出发开始客户投诉如何看，问什么不良品区及仓库从产品要求查计量仪器问话技巧及现场验证、记录要求实战经验分享现场审核要点整改建议及跟踪供应商产品的认证导入和监控产品要求样品承认试生产PPAP承认批量生产监控课程目录采购谈判新思维.........供应商开发与审核模块一供应商管理挑战与策略模块二模块三模块四供应商日常管理与绩效考评电子竞价与谈判技巧......模块五模块六采购谈判过程供应商管理的基础文件供应合同质量协议供应商须知致供应商的公开信廉政共建协议SQE出货检验系统IQCJQECP查核监控人力资源管理工具标准一致供应商的管控手段（质量）供应商问题改正机制Y列入Audit项目N(发生源＆流出源)追查真因短期对策改善计划措施执行预防矫正成效驗証标准化•考评范围：在已经认可的、现有供应商中进行•目的：了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据•考评的重点对象供应商绩效考评供应商质量与交货月度考评细则批次合格率得分准时交货率得分100%3599%—100%25≥99.5%3095%—99%20≥98.5%2590%—95%15≥97.5%1580%—90%10≥95%570%—80%595%070%0供应商价格与支持季度考评细则价格得分支持得分报价合理、具体、透明2反应及时、到位5价格具有竞争力12合作态度良好3不断降低成本2沟通手段齐备3让顾客分享降低成本的利益2共同改进积极5收款发票合格、及时2其它4满分20满分20供应商绩效考评细则指标与权重例：连续3次月度考核是A级的供应商，除了增加订货量，还要拓展供应商的供货能力，并提供技术、管理方面的协助；月度考核为B级的供应商，维持订货量；月度考核为C级的供应商，供应商管理小组分析原因，制定供应商决策，并对供应商辅导，经辅导，连续6个月没有改善者，暂停向其下新产品；月度考核为D级的供应商:若第一个月为D级，供应商进行辅导；若第2个月连续D级，减少新品份额；若第3个月连续D级，暂停新品，填写《供应商登录撤销申请表》取消合格供应商资格降级为准供应商；若准供应商连续3个月未达到B级或有1次D级，填写《供应商登录撤销申请表》取消供应商资格；若准供应商连续3个月达到B级，填写《供应商登录撤销申请表》恢复合格供应商资格。供应商绩效管理措施(范例分析）部门联动-促进供应商改进1.订单奖惩2.账期奖惩3.新产品给予4.参与研发激励5.优秀供应商荣誉激励6.列管供应商触及灵魂深处的教育…….课程目录采购谈判新思维.........供应商开发与审核模块一供应商管理挑战与策略模块二模块三模块四供应商日常管理与绩效考评电子竞价与谈判技巧......模块五模块六采购谈判过程谈判能力自我评估谈判的基本认识谈判是通过交换解决相互的需要或寻找一致的过程--------CIPS英国皇家采购与供应协会定义辩论？砍价？因分歧而谈判利益分歧冲突矛盾调和各方利益并创造性解决分歧胶着于各自利益导致谈判破裂项目搁浅无利或损失替代方案退而求其次当期与长期利益绝对与相对收益谈判成功对抗性谈判与合作性谈判对抗性谈判合作性谈判预期的目标短期，双方目标不相协调都在竞取眼下的实利，无视长期关系的发展长期，同时强调眼下实利和长期合作关系对对方的观感不信任，怀疑，相互提防开诚布公，倾向于相信对方谈判的导向强调己方的要求和谈判的实力地位，无视对方的关系，甚至利用这种关系达到眼前的成果设法满足对方的要求，认为这样对达到自己的目标更有利，努力增进至少不损害双方的关系让步妥协的做法让步越少越小越好如果必须的话，愿意妥协让步，旨在促进关系谈判时间时间用作谈判手段，用以压迫对方让步把时间看做是解决问题的手段，尽量和对方沟通，让对方有考虑的余地传统的谈判模式：传统及较具实效的谈判模式较具实效的谈判模式：认定己方之需要探讨对方之需求探寻解决途径协议或破裂探寻解决途径探寻对方之需要认定己方之需要甲方乙方采取立场维护立场让步妥协或破裂让步维护立场采取立场甲方乙方鸡蛋火腿肠项目为什么失败？双赢政策—只是赢得多与赢得少一方恒输的结果最后是双输。1.清楚共同利益的障碍2．在既定策略中建立创造性3．换位思考4.扩大选择范围,协调谈判双方的利益5.设计不同的解决方案6.找出彼此可接受的方案成功谈判的特征高效率双方达成合作协议双方对协议结果都满意谈判结束后双发能保持良好（正常）的关系谈判活动的基本要素5W2H■谈判主体(参与谈判的当事人)■谈判客体(谈判的议题及内容)■谈判目的■谈判结果规格交付验收付款研发设计内部客户供应商财务.领导质量管理计划仓储采购与谁谈？采购谈判谈什么：总成本、价格与价值？一袋方便面怎么定价？为什么有时能买到低于市场平均成本的商品？如何把10块钱笔记本卖到100块？总成本所有权成本（单价）取得成本取得后成本价值…价格采购谈判=砍价？什么决定产品价格？采购与销售各想用什么标准来确定价格确立目标搜集有关资料评估自身之实力设法了解谈判对手规划策略藉假想敌演练谈判前做那些有效的准备？准备谈判内容及希望达成的目标采购中典型的谈判项目：价格（成本）交货生产周期付款方式库存质量服务RP(RequiredPrice底线)WOP(Walk-Out-Price退出价格)ZOPA(ZoneOfPossibleAgreement议价范围)BATNA(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement替代方案)课程目录采购谈判新思维.........供应商开发与审核模块一供应商管理挑战与策略模块二模块三模块四供应商日常管理与绩效考评电子竞价与谈判技巧......模块五模块六采购谈判过程谈判的六个阶段准备阶段收集分析相关信息评估考量交易方求同阶段发掘对方决策标准求证对方是否符合要求表达你的合作意向报价阶段谈判关键形成议价区僵持阶段让步阶段签约阶段实力、智慧与耐力的较量让步=交换+补偿谨访地雷和陷阱供应商报价管理报价须知报价一律按料、工、费、利润、税收等项目分开报价。“报价单”格式见附件1（请自行影印备用）报价均为含17%增值税，本市[本公司名称]**有限公司仓库交货价。报价单上必须注明交货周期。口头报价无效，所有报价都须使用书面形式。报价都须供应商授权人签字及盖供应商的公章、财务章或合同章。对采购来说谈判的三个重要因素1．：对方对你及你的需求似乎总比你对他们知道的清楚。2．：时间包含时点．时机和期限对方并不了解你在公司受到压力。3.：对方所拥有的力量和权威似乎总是比你认为你所拥有的为高。情报压力权力布局造势局势术用术谈判策略一、互利型谈判策略◆精诚