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IBM:企业文化多走一步后IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因,其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定:并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功,但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵,无论在GE、可口可乐,还是在摩托罗拉、惠普,都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线,也是企业之所以基业长青的根本源泉。从IBM近90年的发展历程中,我得到一个感受:成功自有道理,但持续之道却可能在创始人那里就大致注定。在我看来,这种注定可称之为企业家的“第一推动”。之所以要提出这么一个概念,就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去研究那些“持续成功”的优秀公司,我们会发现在惠普、GE、摩托罗拉、宝洁这些企业里,都不同程度地显现出第一代创始人创造的“公司之道”。员工、客户与产品金三角构造的“第一推动”80多年前,托马斯·沃森接管了IBM的前身——电脑制表记录公司,并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)。30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。然而,当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时,老沃森却偏执地提出了一个公司理念:对机器的投入可能会受到市场的影响,而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下,IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺:终身雇佣,并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934年)、遗嘱抚恤金(1935年)和带薪休假的公司之一。从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中,可以总结出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它从员工、客户与产品三个方面表明了IBM的原则底线。员工:尊重个人IBM强调,公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部,每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样,停车场也没有为高层预留位置,没有主管专用餐厅。相反,管理人员必须尊重任何员工,每位员工必须尊重顾客。即使对待同行竞争对手,也是如此:公司的行为准则规定,任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。顾客:高品质的客户服务老托马斯·沃森是销售员出身,他对顾客有着特殊的感受。为此,他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司,也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此,IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对现实的顾客与潜在的顾客都要提供最佳的服务。每年,每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程,而后回到公司内教导员工,有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。产品:精益求精IBM设立了一系列满足工作要求的指数,定期抽样检查市场,促使员工拥有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛,这种气氛有利于培养出优异的人才。在IBM,每个人都不可以自满,都要努力争上游。往前多跨了一步——IBM之道从真理成为谬误整个七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中。但进入90年代,IBM却突然发现,自己被PC的新潮流抛弃了。业界普遍认为,IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束,取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看,在他看来,IBM的衰落表面上是战略上的失误,即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会,放弃了芯片与操作软件的主动权,给了微软和英特尔以大发展的机会,但事实上,在这种失误的背后是IBM文化出了问题,“真理往前跨了一步”,便成了谬误。“对人的尊重”:再往前一步就是封闭与保守持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念:IBM对一切问题都胸有成竹。在这种情况下,对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景:“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场,即使某个人做得很差,人们出于尊重仍然会说:‘非常感谢,我们知道你已经尽力了。’”长此以往,对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致,导致IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10%的股份,但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库,但却将这一机会让给拉利·艾利逊(LarryEllison),把Oracle建成了一家著名的软件公司。对人的尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结——不解雇政策,这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。IBM当年为制造360系统电脑,建了5家工厂,使得60年代到80年代的20年间,员工人数从不到10万人上升到40.7万人。但在90年代初连续亏损时,许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。“高品质的服务”:再往前一步就是对现实利益的满足当IBM具有行业绝对权威领导权的时候,公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系,整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传一句话,要使IBM的员工有所行动,就像在沼泽地跋涉一样艰难。“精益求精”:再往前一步就以自我为中心持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都了解如何把产品投放市场,比任何公司都知道如何去推销产品,也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981年,IBM的经理们设定了一个目标,要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。现在我们清楚地看到,这一目标到今天也没有实现。曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆·卡纳维诺在离开IBM后有过一番感叹:“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹,你就会越来越没有竞争力,因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”IBM转型的文化真相1993年4月1日,郭士纳走马上任。4月19日的《财富》这样评价郭士纳:“他是个精明的人,甚至是个天才。他精力充沛,善于宏观调控公司文化。”郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是,郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于两点:第一,IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力;第二,IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向,由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”,从而抵消了战斗力,而不是丧失了战斗力。基于这一观点,郭士纳的转型策略很简单,就是不说空话:先从“运营(利润)入手(记住,不是从远景与战略入手)”,一个口令、一个动作地踏实训练;再从远景与战略入手(记住,这时候强调远景与战略的一致性比利润重要),笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。用管理学的专业术语来讲,郭士纳的转型战略分为两部分:第一部分是业务转型;第二部分是战略转型。在第一部分的业务转型中,郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破,即将“IT服务”作为增长业务,并在很短的时间内替代大型机成为IBM的利润源,为IBM提供利润。1994年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元,1995年就达到127.1亿美元,成为收入的第二大来源。到2001年,服务收入达到349亿美元,占总收入的42%,首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。在第二部分的战略转型中,郭士纳的答案是,创造价值的关键点在于提供解决方案,在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值,并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”,而不完全是技术本身。应当说,这一主张是划时代的,因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”:微软的比尔·盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”,他们的产品优势并不等于客户价值！这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型,同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。如何发现属于自己的公司之道？正如所有“好人”在本质上都是一样的,无非是善良、独立、平等人性逻辑的组合,所有好的企业在本质上也都是一样的,无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等商业逻辑的组合。这种本质的东西,我称之为逻辑底线。这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的,这个第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”:企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久,正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。由此,我们就可以很清楚地看到,IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因。其实,在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定:并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功,但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵,无论在GE、可口可乐,还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线,也是企业之所以基业长青的根本源泉。目前,中国几乎所有优秀的企业都是在不规则的环境中长大的。在这种环境中,生存是第一位的,能够活下来很大程度上是一种偶然。在这种时候,第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代,我们的企业家精神就更多地表现为“权谋精神”——只有权谋才能生存。中国第一代企业家对“第一推动”的贡献是很有限的,中国企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。比如,联想的柳传志带领联想更多的是获得了生存的权利,而“商业逻辑底线”的第一推动恐怕就需要第二代的杨元庆来完成。如果那些功成名就的企业家能够对照基本的逻辑底线,将那些成功的光环拿掉,那么,你也许就会发现,在“第一推动”的意义上,你对企业的持续发展负有时代性的责任:要么你完成对自己的超越,从“权谋主导的市场政治家”变成“事实与数据主导的战略管理者”,要么你寻找合适的机会让自己退下来,让第二代企业家付出他们那一代应付的代价。但这也同样是一个“执行难”的问题,人其实最难战胜的是自己,企业也一样。