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1无锡路桥工程总公司内部管理诊断报告二零零三年八月二十日2报告内容概述………………………………………………………………………P发展战略………………………………………………………………………P组织构架………………………………………………………………………P人力资源………………………………………………………………………P财务管理………………………………………………………………………P项目运作………………………………………………………………………P3信息系统无锡路桥对业务的监控系统如何建立？企业内部如何管理？权责分配？项目整体回顾公司战略企业愿景监控体系组织结构流程业绩评估激励机制未来无锡路桥是个什么样的公司？•无锡路桥未来的业务选择应是什么？•如何进行选择？无锡路桥如何取得竞争优势？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善无锡路桥的薪酬制度和用人机制？如何及时、准确地获取信息，支持战略的实施？4诊断流程：核心问题归集路线进行多渠道信息的匹配分析设计调研问卷和访谈提纲收集企业的基本资料，了解总体情况现状流程描述问卷信息提取对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析5无锡路桥近十年的发展“一波三折”业务量(人民币亿)1995199619971998199920002001200220033.924.544.674.96.06.595年取得总承包一级资质后获得了很大发展机遇竞争趋于激烈，公司领导出了问题，导致业绩停滞不前新一届领导班子抓住机遇带领公司又取得了新一轮的快速发展无锡路桥能否抓住改制这个历史性机遇，通过制定适合企业的发展战略，改进管理方式，在现代企业的运作模式下，取得更为辉煌的成绩？6规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段企业成长的不同阶段自身快速成长以及环境的不断变化，目前无锡路桥的管理模式正处在向规范化管理过渡阶段7但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长人力资源公司定位和战略•过于概念化，尚未达成统一的理解，也无法真正发挥指导作用•权责不对等•四个层次的管理关系没有理顺•职能严重缺失•条块分割、各自为政•财务管理体系基础薄弱•项目运作模式需要完善和创新•员工激励不足，缺乏激情•人才奇缺，严重影响业务正常运作，更不利于企业的未来发展组织结构管理体系文化•老国企意识、长官意识•缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态8表面上面临的问题是成本失控，但深层次上是管理机制问题后果现象根源薪酬：平均主义考核：基本空白规划：功能缺失员工发展：不足人力资源管理类型匹配：？？权责匹配：？职能定位：？？产权制度与用人机制组织结构控制环境经营理念与价值观财务预算：？？？财务分析：匹配？实体控制：人财物绩效指标的比较控制活动竞争优势？战略发展？成本失控工作没有激情人才奇缺9报告内容概述………………………………………………………………………P发展战略………………………………………………………………………P组织构架………………………………………………………………………P人力资源………………………………………………………………………P财务管理………………………………………………………………………P项目运作………………………………………………………………………P10战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程外部环境分析利益相关者分析资源与能力分析人力资源组织构架业绩管理环境分析战略决策实施与控制使命与目标公司战略竞争战略职能战略11公司战略：尚未明晰，或过于侠义公司战略竞争战略职能战略•去哪儿？•做什么？评述公司愿景？指导•在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标•明确了无锡路桥的公司定位，但“现代交通工程施工企业”过于侠义，且缺乏清晰的定义•经营理念强调形象，但忽视经济效益•缺乏明确的、定量化的长远发展目标•缺少明晰的公司愿景从工程质量、设备引进、办公设施、文明用语、文明施工、工作作风等入手，树立起具有市场优势的市场形象，建立成“队伍一流、质量一流、技术一流、信誉一流、作风一流、效益一流”的现代交通工程施工企业现状12中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接的项目，向世界提供中国最好的技术、产品和服务；用我们的智慧，把世界最好的技术、产品和服务提供给我们的客户，并最终使每个项目获得最大的成果国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标海尔公司在十五期间的发展目标是：一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔公司发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司BechtelGroup,Inc.的目标是：成为世界第一位的工程、建设和项目管理公司联想的目标是：成为“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，跻身世界五百强GE的目标是：以更高收益和更有效的资本运作来加速公司的增长，它的投资对象是行业中数一数二的企业部分企业发展目标示例13竞争战略：还未形成，处于被动应付状态何时竞争公司战略竞争战略职能战略如何获取竞争优势？•市场定位与发展目标不明确•未抓住竞争的关键因素•缺乏有效的竞争策略•未重视核心竞争能力的培养•业务运作缺乏系统筹划安排14职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持公司战略竞争战略职能战略如何有效组合内部资源来执行战略？各职能模块如何建立和培育能力，以给公司带来竞争优势•人力资源支持•财务支持•设备与采购支持•市场营销支持•工程运作支持15公司战略战略规划经营计划资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实16其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序人力资源管理程序经营计划/预算程序业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同基于对业务单元深入了解基础上的战略看法信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估17但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制想法转换计划•根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容•明确定出今年的业务考核指标和实施策略•责任到人•做出预算行动战略实施控制要求组织行动•总分公司职能部门的一些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用•管理体系人治特色，分公司各自为战，无法发挥协同和规模效应人力资源•没有系统的人才梯队建设•员工激励不足，造成一方面人才紧缺，另一方面人才流失业绩管理•职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设问题描述18报告内容概述………………………………………………………………………P发展战略………………………………………………………………………P组织构架………………………………………………………………………P人力资源………………………………………………………………………P财务管理………………………………………………………………………P项目运作………………………………………………………………………P19组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容纵向•无锡路桥四个层面的分工是否清晰、合理？横向•各部门功能是否存在交叉或重叠？组织类型控制体系职能定位权限划分纵向•四个层面上决策权分配（集、分权）是否合理？横向•权力资源的分配是否与职责匹配？市场控制管理控制计划与预算统计报告薪酬系统运作过程•目前的组织类型的选择是否合适？20处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制经营层项目部一事业部二事业部项目部项目部三事业部项目部项目部项目部事业部模式设想经营层项目部一大项目部二大项目部项目部项目部三大项目部项目部项目部项目部项目部模式实际评述1.事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财权下放程度大2.分公司＝大项目部：分公司层面能起作用的就2－3人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能3.在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用21这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隐患，……企业发展组织结构演变内在必然性•职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉•受人力资源瓶颈约束合理性•“一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件•适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状隐患•员工能力低＋管理基础薄弱＋激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系形同虚设•权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险•分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权和控制，仍有待探讨评述•“一总三分”构架的设计目的：1.扩大业务2.走分包模式，总公司专注市场拓展3.服务于建立南京、无锡、徐州三家分公司的战略需要4.分流人员1961－19861987－19931994－20012002－无锡县交通局桥梁工程队成立无锡桥梁工程公司四家公司合并，取得一级资质和总公司合并继承一级资质初步设立职能科室，撤班建队。仍为直线式管理初步建立项目部模式，延续组织结构建立一总三分模式以班组进行直线式管理22同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展优势•使总部能腾出时间考虑重大的战略问题•每个分公司能按照自己的具体情况组织生产•增加对市场的敏感度和快速反应能力劣势•集权、分权度难以把握•各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手•不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自为政，造成资金和资源浪费•本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本•分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益•在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对•总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制问题•事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现•企业在做大做强目标前提的指引下，各个分公司却可能因为丧失共享资源而带来的规模经济效益。23无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题弱化了公司的管理控制能力加大了公司的经营风险降低了公司的经营收益•每个层次不清楚自己的权力和责任•各个分公司之间基本没有联系，难以发挥协同效益和规模效益•一些管理者有权无责，有导致权力失控的风险•职能部门重要功能缺失各层次职能定位缺乏合理性条块分割各自为政职能分配不合理权责不对等纵布向职能分配向职能分横•分公司管理风格各异凸现人治特色•职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在•项目部因人设岗现象比较普遍•管理部门需要发挥应有的作用，以证明其存在的价值•职能部门有责无权力，无法履行监督和支持职能241.无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位总公司分公司项目部客户对公司进行宏观控制做市场开发对员工培训组织协调各项目，主抓项目运作代表公司，按分公司授权，进行项目管理现状无锡路桥目前已经将项目运作权力下放到分公司，但对于权力如何分解到项目部没有明确的规范，造成目前分公司存在管理上较大的差异由于总、分公司职能缺位（如分公司一般就靠2－3人运转），管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，该负的责任负不起来目前的运作模式更多的是项目部自我独立运作，总、分公司须发挥自己应有的作用来证