CIS为何失败

ＣＩＳ为何失败之一：ＣＩＳ为何失败比利·皮瑞——Ｃ公司信息系统的副总裁，积极倡导一套“执行经理信息系统”（简称ＥＩＳ）的开发，以满足公司高层经理们的信息需求。从商业性文章、会议中，以及与其他信息系统经理们的交谈中，皮瑞已听说了ＥＩＳ在多家公司中成功的先例。皮瑞相信，ＥＩＳ不但能够帮助高层管理人员，还能够提高信息系统部的形象。多年来，在公司经理们通过同意的数百万美元的预算中，没有对信息系统给予多少支持。然而，ＥＩＳ将改变这种状况。皮瑞安排了一位ＥＩＳ的销售人员给总经理及其他高级经理作了演示，收到了非常好的反响。通过触摸一下屏幕，表格和报告就迅速地以各种各样的格式和颜色出现。各级经理们对ＥＩＳ印象深刻，于是经过一个短会后，就拍板投资２５万美元开发ＥＩＳ系统。下一个步骤是组成一个小组开发ＥＩＳ。山姆·约翰逊，被吸收为项目的负责人，他在Ｃ公司的多个部门工作了２０年。约翰逊是一个好的人选，因为他对公司业务、经理职能以及组织的政策有充分了解。皮瑞还为该项目配备了两位最好的系统分析师。经过审查备选的软硬件设施，ＥＩＳ小组选择了他们认为是最好的方式。一套ＥＩＳ主销售商的软件将被采用。该产品是围绕共享概念而设计，其中由ＰＣ机执行图形功能，大型机进行数据存储。经理们将拥有ＩＢＭＰＣ－２系统，它们通过“环标”网络与一台ＩＢＭ４３８１大型机相联。主要的硬件设施已经到位。让经理们具体描述他们的信息需要却很成问题。ＥＩＳ工作人员发现，由于经理们出差等工作的需要，很难安排与他们的谈话时间。即使双方见了面，经理们对其信息需求也表达得含糊而且不确定。结果是，经理们身边的工作人员成了决定ＥＩＳ应包含哪些内容的重要因素。３个月后，５位经理用上了最初的系统。５０屏的信息可提供主要的财务报告，过去这些报告都是以纸上的表格形式出现的。该系统还提供了反映公司绩效的主要指标方面的信息，这些指标一直在Ｃ公司战略计划制定过程中发挥作用。通过自动调用数据库中的数据，屏幕上的信息总是最新的。经理们对系统的最初反应总体上是积极的。一位经理说：“过去我从未这么快就获得这些信息。”一些经理们看来为他们最终能够使用一台计算机而感到骄傲。只有一位年龄较大的经理似乎对ＥＩＳ不感兴趣。系统交付使用后，重点转向了维护。约翰逊被委以另一个项目。系统分析师负责开发一套新的、重要的应用系统。两位维护程序员承担了ＥＩＳ的升级、扩展使用者范围以及开发新功能的任务。随后的几个月中，围绕ＥＩＳ系统什么也没有做。维护程序员花了一段时间去学习如何使用ＥＩＳ软件。即使是当他们学会了如何扩展ＥＩＳ的功能后，程序员们仍发现这一活动较之其他的应用显得并不重要。此外，经理们很少有扩展功能的要求。在某种程度上，维护程序员将ＥＩＳ视作“经理的玩具”。引进ＥＩＳ９个月了，基本上没有系统的升级。没有新的使用者，而且使用跟踪软件揭示出，５位经理中的３位根本没有使用该系统。系统也没有增加新的功能。就在这个时候，Ｃ公司开始面临财政困难。为了维持正常运转，一些不重要的支出项目被砍掉了。在一次重要会议上，从未使用过ＥＩＳ的经理建议该系统也应被砍掉。“我们已为这一系统投入了大量的时间和金钱，但我并未看到我们从中得到什么好处。”他说，“实事求是地讲，我们所获得的所有东西就是我们过去所获得的东西，只不过它们是以美妙的图画和颜色出现在屏幕上而已。抛弃这一系统能够节省金钱，而又不会失去太多。”经过讨论，经理们达成一致——这一系统令人失望，应被砍掉。当皮瑞得知这一决定时，他极为震惊。ＥＩＳ曾经是如此地有前景，一切都曾非常顺利。哪里出了错？他获得了经理的支持，成立了一个好的工作班子，挑选了合适的软硬件设备，而且迅速交付了第一期系统。这些通常都是成功的键。也许经理们只是没有准备好应用计算机。然而，皮瑞能够肯定的一件事，是他及他的部门因ＥＩＳ的失败而蒙羞。问题１、从ＥＩＳ的失败我们可看出，皮瑞在管理上出了什么问题？他应怎样做才能使ＥＩＳ系统得以运行？之二：郭宁总裁郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作２０多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访间，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理６年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外５名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测１年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧！问题郭宁在不同的领导岗位上管理方式有何不同？之三：扭亏为盈四步棋北京钟表公司成立于１９８７年，其前身北京手表厂是１９５８年兴建的国有大型轻工企业。目前公司下属企业包括北京手表厂，北京钟表专营公司，北京表盘厂，第二元件厂，以及长城表业有限公司、力齐表业有限公司、龙昌表业有限公司３个合资企业。公司现有职工２５３４人，固定资产原值９７４７万元，净值５２７２万元。工厂占地面积约１５７亩，建筑面积１１．３万平方米。拥有设备仪器２５００多台套，其中进口设备仪器７００多台套。主要产品为机械手表和电子手表两大系列，机械表、单机表、单历表、双历表、３１３０石英电子表和新型ＤＢ５１石英电子表５个品种，共２００多个花色。产品除了国内市场外，还出口印度、香港、西欧和南美近１０个国家和地区。１９９４年企业完成工业总产值６０００万元，生产手表１８６万只，组装表２４万只，手表销量达２２０万只（其中内销６０万只，出口１６０万只），实现销售收入５５００万元，实现税金３００万元，实现利润总额５００万元，人均收入达到４８００元。然而，这曾是个连续亏损的老大难企业。自１９８７年北京钟表公司成立以来，企业就连年亏损，厂长连换了八任，却都回天乏术，上级主管部门也曾向国内外招聘厂长，然而无人应聘。到１９９２年初企业累计亏损达２５２６万元，欠税２９００万元，手表及机芯积压１６０万只。１９９２年头４个月，企业每月销售收入还不够发工资的，账面上只剩下４万元钱。由于公司不景气，企业人员外流严重，三四年间就有几百人调走，其中包括大量专业技术人员。连续亏损的状况一直持续到１９９２年才有改观。有人将北京钟表公司扭亏为盈的过程概括为四步棋：１、有了一位好厂长。北京钟表公司的持续亏损和巨大的市场压力，使上级主管部门选择企业带头人的标准变得简单而明确，谁能使企业盈利，谁就当厂长。在这种状况下，１９９２年４月１８日，刘冀虎走马上任了。这位新任厂长１９６３年毕业于西安交大工业自动化专业，他先后从事过钟表科研、技术服务、产品销售等工作，曾任北京钟表公司下属的北京手表工业专营公司经理。１９８８年，针对当时机械表市场萎缩，港、台表销售正旺，北京钟表公司产品积压近２００万只的现实，他果断地决定以成本价格出售积压的机械表芯，并组织了近百人的直销队伍，将目标瞄准教育、卫生部门，实行价格优惠，将积压手表很快销售出去，缓解了资金困难。１９８９年专营公司组建了自己的装配厂，引进港、台的表盘、表壳，选择上海和东南沿海一带为目标市场，根据最新市场需求，设计生产流行款式手表，对传统的“双菱”手表进行改造，装配成款式新颖别致的耐用手表。１９８９年，北京钟表公司亏损６００多万元，而在其领导之下，专营公司盈利９００多万元，以至于３０００多人的北京钟表公司要靠３００多人的专营公司发工资。然而当刘冀虎根据自己在市场上多年来的经验和想法给当时的公司领导写了一份“适应市场需求，振兴北京手表工业”的报告后，却被认为有“争权”之嫌，换来了一纸免职书，被发配为门市部经理。１９９２年，刘冀虎上任北京钟表公司厂长后，奇迹在北京钟表公司发生了。不到３个月，企业的回款就超过前５个月的总和；１９９２年底，企业便比１９９１年减亏７４７万元。１９９３年，企业经营状况继续好转，在全国３８家定点手表生产厂家普遍调低产量的情况下，北京钟表公司却扩大产量，企业实现了连续亏损６年后的首次盈利，全年实现利润３４２万元，成为全国手表行业的盈利状元。与此同时，职工收入翻了一番以上，数百名调走的职工纷纷要求调回，企业呈现出前所未有的生机，在不到２年的时间就完成了原定４年时间的扭亏计划。１９９４年，企业经济效益继续上升，实现利润５０２万元。北京市领导曾称赞：“北京钟表公司扭亏是个奇迹。”２、建立了一个好的机制。在旧体制下，企业的一切工作围绕着生产转，销售和科研只不过是跑龙套的配角。如果将北京钟表公司比作一条大龙的话，那么这条大龙的结构是：以手表厂为龙头，以手表研究所为龙身，以专营公司为龙尾。这是因为，在传统体制下，企业不存在产品销售问题。那时，手表作为人民生活消费品的“老三件”产品之一，是稀缺产品，由国家收购，根据计划配额供应市场。然而，在市场经济体制下，旧的企业生产经营管理体制就不适应变化了的客观环境了。刘冀虎上任伊始就从机构动手，建立了以销售部门为龙头，研究机构为龙身，生产制造厂为龙尾的新的龙结构，一切以销售为中心。原有的科室精简为六部一室，使机关工作人员减少了１８．３％，充实加强了经营销售机构。调整后的专营公司不仅设立了市场科和销售科，建立了负责境外营销的星华进出口公司，而且将成品装配车间划归其领导，将研究所纳入其核心层。市场科随时了解市场需求，向决策部门提供决策依据，研究所立即投入力量研制。成品装配车间根据市场需求及时提供合适产品。企业“前店后厂”、技工贸一体，形成了面对市场的快速反应机制，使产品进入市场的周期由半年缩短到１－２个月，最快的２０天即可交货。由于对销售人员实行了全额风险承包责任制，实行回收在途货款优惠政策，使回收周期由原来的３３个月缩短为１０个月，仅此一项就节约银行贷款利息２００万元。北京钟表公司下属的钟表研究所是全国最大的钟表研究机构之一。过去