KPI培训资料(外国咨询公司中文版)

KPI关键绩效测量教材1罚单V.S.交通警察小故事有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留空白，李四是将题目各抄一遍，王五则将题目各抄三遍；其结果是张三得0分，李四得15分，王五得45分现在，期末考快到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何决定？“先告诉我你会如何评量我，然后…我就会告訴你我会如何表现.”KPI的重要性思考几个问题•你知道有哪些指标？•为什么要测量？•你认为指标测量中什么很重要？•得到这些指标数据后你会如何处理？重视有效地使用数据,以提供资讯回馈,并针对问题加以控制对现状和目标作比较藉由评量驱动绩效改善让每一個人都了解,大家是否在支持共同的目标.我们测量，因为要……….•评量有助了解•了解才能提出解決方案衡量了解解决方案改善•执行解决方案才能改善绩效绩效测量指标同时具备发现及量化改善机会两种功能KPI的目的具体性(Specific)可量測性(Measurable)可实现(Attainable)现实性(Realistic)时限性(Timebound)KPI制订的原则与要点遵循一个重要的SMART原则简单能被直接影响(Directlyimpacted)流程中的改变能透过相关的指标上清楚地显示出来,并加以量化具有管理意义(Informative)合适的指标不一定能揭露一事件的根源,但是需要能在问題存在时提出警示数量不用多目视呈现好的测量指标…战略方向战略意图业务策略理解影响成功的关键因素关键绩效指标(KPIs)业务绩效驱动因素分析绩效管理体系薪酬激励体系战略方向蓝图价值驱动因素分析价值树分析可以系统、科学地建立企业、部门以及个人的关键绩效指标（KPI)企业战略方向与绩效指标绩效管理的基本流程教练/辅导薪酬/激励计划/指标考核/评估事前管理过程管理事后管理图例-绩效目标与企业战略的一致性分析PerformanceManagementProcess协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学与流程建立价值树分析体系分析各业务部门的关键业绩对股东价值的驱动优先级制作绩效目标设定表格协助企业制定个人与团队的绩效目标部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标保持一致员工、团队对企业以及个人的绩效目标的认同程度建立员工行为与企业价值之间的系统联系公司使命战略目标业务领导者职员目标职能部门公司保持目标的一致性EnterpriseBalancedScorecardTopExecutives:CEOBU/StaffFunctionHeadsTop200EmployeesGoalsDerivedfromBusinessPlansSalariedEmployeesBelowOfficerActionPlansTargetsMSGO建立企业的绩效目标制定基本流程，并保证:ObjectivesGoalsStrategyMetricsOGSM=CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomerSatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomerValueEaseofDoingBusinessUnderstanding/KnowledgeofCustomerNeedsPriceCompetitivenessDeliveryTimelinessFlexibilityCustomerSatisfactionImprovementCreative&InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelopbaselinecomponentsofdataandmeasureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomerServiceSupport&ResponsivenessMeasurement/CommunicationofBenefitsDeliveryForecastingAccuracyProductAvailability&LeadTimeReturns&ReworkAccuracyAccountManagementExecutionResourceAvailability关键绩效指标的确定（KPI）草拟KPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验KPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定目标值关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标標StrategicObjectives战略特点StrategicDifferentiators驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标標KeyPerformanceIndicators战略阐明过程举例－某国际性家电用品公司战略特点StrategicDifferentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标StrategicObjectives提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的15％将平均维修期间较少至3天将新产品的第一年维修需求降低至2％驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程参与人数客户满意度新渠道销货量新产品维修率新产品瑕疵率指出努力的重点，集中资源于刀口FocusEfforts/ProvideDirection衡量进步程度MonitorProgress作为与其它企业比较之根基BenchmarkAgainstOthers绩效衡量之目的案例：XXX工厂生产部KPI测量案例：XXX工厂采购部KPI测量案例：XXX工厂HR部KPI测量1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1高层人员招聘\大专院校学生招聘求才及时率96%25分(低于目标90%以下得0分；90%-93%得5分；93%-95%得10分；95%-97%得15分；97%-99.9%得20分；100%得人员按期到位人数人员需求数人资部﹝-月人员到位情况统计表﹞1)统计员依各部门之﹝人员需求申请单﹞按期统计2)人资部须多方位开拓人员招聘渠道，做好人员储备计划，以备急需.2中高层人员培训教育培训达标率98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%30分(低于目标90%以下得0分；90%-93%得5分；93%-95%得10分；95%-97%得20分；97%-99.9%得25分；100%得实际培训课时计划培训课时人资部﹝-教育培训计划实施情况汇总表1)人资部须制定每年培训计划及每月培训细部计划，并依计划筹划安排教育培训(培训细部计划包括新工培训及在职培训)。3人才储备计划储备合格地区总经理\中基层管理人员10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%25分(低于目标90%以下得0分；90%-93%得5分；93%-95%得10分；95%-97%得15分；97%-99.9%得20分；100%得25分)储备人数总人数人资部人才储备状况表根据公司年初确定的储备数量4规章制度制定(薪酬管理制度\人才储备管理制度\绩效考核制度\中高层人员岗位职责描述\企业文化手册)规章制度制定100%完成6个制度制定20分(低于4个得0分；4个得10分；5个15分；6个得20分)实际完成数量/计划数量人资部资料来源管理(工作)目标人事部KPI指标考核标准说明序号KPI指标项目2008年目标目标分解权重比例统计方式统计单位案例：XXX工厂EHS部KPI测量我们有使用适合的评量指标吗?使用的衡量指标会不会和组织的策略相冲突?面对衡量結果的态度:我们是在管理问題,还是在惩罚“管理者”?思考品质–品质直通率(FirstTimeThrough)交期–准交率(BuildToSchedule)弹性–生产前置时间(LeadTime)总成本(TotalCost)员工生产力(LaborProductivity)停机時间(DownTime)几个关键的精益企业测量指标FirstTimeThrough(Pass)品质直通率定义:也叫一次通过率,是衡量一次性做对成品的比率.也是衡量生产线品质的重要指标.公式1:FTT=成品数/(成品数+返工数)*100%---宽松指标公式2:FTT=质量合格率(工序1)x(工序2)x…（工序n)---严格指标品质直通率（FTT)第1个工序第二个工序第三个工序第四个工序质量率质量率质量率一次通过率质量率生产总量470件废品量-7件返工品-35件=428件=428/470=0.91生产总量428件废品量-10件返工品-79件=339件=339/428=0.79鱼杆鱼绞质量率质量率质量率总的生产量-（废品数量+重修数量）=总的生产量X100%一次通过率（FTT)计算一次通过率=质量率(1)x质量率(1)=0.91x0.79=0.72一次通过率（FTT)计算根据计划，依照产量，混合及顺序，来测量生产能力要点无过量生产严格按每日计划生产工序可靠性和稳定性充足的部件供给准交率（BTS）准交率=（产量达成率）x（混合达成率）产量达成率=混合达成率=实际产量计划产量实际混合产量实际产量准交率（BTS）计算产量达成率=实际产量=95计划产量=100产量达成率=95/100=0.95=95%计划生产ABC数量203050实际生产ABC数量53060实际产量计划产量准交率（BTS）计算混合达成率=实际混合生产量=5+30+50=85实际产量=95混合达成率=85/95=0.89=89%准交率（BTS）计算计划生产ABC数量203050实际生产ABC数量53060实际混合产量实际产量BTS=产量达成率x混合达成率产量达成率=0.95混合达成率=0.89BTS=0.95x0.89=0.85=85%准交率（BTS）计算定义:用于衡量一件产品从原材料转变成制成品出货所需的时间生产前置时间（L/T）WarehouseCuttingPre-assyAssyScan&Pack时间总和IIII在制品及在库数量Capacity产能∑公式:MLT=TCT=15”+30.2”+178.65”+655”+5.71”=884.56秒MLT=0+.37+2.88+0.11+0=3.36天生产前置时间（L/T）计算Dock-to-DockTime=原材料存放时间生产周期时间完成品存放时间原材料存放时间:=3天生产周期时间:=3.36天完成品存放时间:=2.5天纳期时间:3天+3.36天+2.5天=8.86天总的生产前置时间生产前置时间（L/T）计算单件产品的总成本总成本总成本={人力+管理费用+材料+顾客返品+运费}#所生产的合格品PPH-PerPersonPerHour每人每小时产量定义:是用于衡量生产线人均生产能力的重要指标公式:PPH=------------------------------------员工生产力（PPH）线末生产总量线上直接人员数X工作时间“一个仅依靠可见数据经营公司的管理者，大可以搬到夏威夷去…，经由各种管道收集数据，然后用原有的方式使用它们”戴明“DataisofcourseimportantinmanufacturingbutIplacethegreates