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1企业文化与团队建设罗秀英2015年7月201企业文化概论02与企业文化共生03打造共生团队3前言前言对企业文化有理解、传递、改进或创建责任的企业高中层管理人员5人以上团队的负责人适合对象401企业文化概论02与企业文化共生03打造共生团队51.1企业文化概论圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也。文化不改，然后加诛——《说苑》人治、法治、文治“文化”的本义是“以文教化”，它是一种治理天下的手段：”文治“。1）什么是文化？人治：管理者的无上权威—君要臣死，臣不得不死；父要子亡，子不得不亡。法治：法律的无上权威—王子犯法，与庶民同罪。文治：价值观内核的无上权威—仁义礼智信，温良恭俭让第一章企业文化概论61.1企业文化概论企业文化是在企业成员在相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。（爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）比如说：济世养生用户价值高于技术价值胜则举杯相庆，败则拼死相救2）企业文化概论类似于裙带关系，小舅子文化的内部潜规则算不算企业文化？第一章企业文化概论71.2企业文化的起源近年来，企业文化一直是管理实践和管理学研究的热点。社会背景。20世纪20年代开始盛行的古典管理理论遭遇后现代主义挑战。泰勒和法约尔的经济人&科学与梅奥的社会人&人本之争经济背景。20世纪80年代，美国经济开始衰退，日本经济却异军突起，对美国乃至整个西方经济构成挑战。管理学家经过研究发现，是日本的文化带来了日本的崛起。第一章企业文化概论人际交往行为准则使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。群体规范如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范（也即非正式组织内部规范）主导性价值观包括类似于产品质量，成本负责人等组织中的领导者所信奉的核心价值观正式的哲学包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。例如敬天爱人。游戏规则为了在组织中生存和发展需要接受的规则处事技巧组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力。思维习惯组织成员共享的思维框架一致性符号创意、感觉和想象81.2企业文化的产生近年来，企业文化一直是管理实践和管理学研究的热点。顺应这两股潮流，在20世纪80年代，企业文化概念产生。企业文化管理”四重奏“：威廉.大内：《Z理论－美国如何迎接日本的挑战》（日本文化由信任、微妙性和亲密性所组成，它们对于提高劳动生产率很重要。）帕斯卡尔&阿索斯：《日本企业的经营管理艺术》迪尔&肯尼迪：《企业文化》彼得斯&沃特曼：《寻求优势》第一章企业文化概论91.2企业文化的产生四重奏阐明的企业文化理念：7S管理理论。分析一个企业的文化，可以从”战略、结构、制度、人员、风格、技能、最高目标“7个领域着手。美国企业重视战略、结构、制度三个刚性因素；日本企业则不但重视刚性因素，更重视软性因素：人员、风格、技能和最高目标。这也是日本企业超越美国企业的关键所在。成功的企业管理的八个特征：行动迅速、接近客户、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为驱动力、坚持本业、简化结构、宽严相济。杰出而成功的企业大多拥有强有力的企业文化。四重奏构成了企业文化的研究核心：人本第一章企业文化概论101.3企业文化中的人本理念尊重员工对员工关怀备至以奋斗者为本第一章企业文化概论111.3企业文化中的人本理念人的价值高于物的价值用户价值高于生产价值共同价值高于个人价值社会价值高于利润价值兰德公司研究成果兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现百年不衰的企业都有一个共同特点：第一章企业文化概论121.3企业文化中的人本理念当代企业文化最突出的特征就是坚持以人为本。“以人为本”可以从两个角度来考虑：一是从利益分配角度，扭转原本只注重客户利益、股东利益而忽略员工利益的情况，适度提升员工利益的分配额度，找到促进企业竞争力提升，有利于企业发展的最佳平衡点。比如：薪酬哲学中体现利益分享原则：员工持股计划（股权计划和期权计划）。福利哲学中体现人人平等原则：打破股东、领导和员工之间的福利等级，实行一站到底。第一章企业文化概论131.3企业文化中的人本理念当代企业文化最突出的特征就是坚持以人为本。“以人为本”可以从两个角度来考虑：二是对人性基本规律和人的发展客观规律的尊重，就是俗称的人性化管理，即重视人、尊重人、关心人、理解人、信任人、发展人、激励人、成就人，注重感情投资，倡导平等沟通，鼓励民主参与，确保利益公平，营造平等、尊重、亲和、信任、合作、分享、快乐和爱的团队氛围。比如：尊重宗教信仰。杰斐逊研究所的穆斯林礼拜堂。提倡艺术的沟通。三明治策略（夹在两大赞美中的小批评）。第一章企业文化概论14第一章企业文化概论1.3企业文化中的人本理念人本构成了企业文化的研究核心，但人本是否是企业文化研究的终极目标？企业文化除了研究人本以外，同样研究企业管理中的刚性因素，比如：质量、创新、产品、市场、客户需求，生产效率。实际上，研究人本更像是企业文化建设的手段而不是目标，企业文化建设的目标是希望从人本角度出发，提出更好的企业管理方式和方法，创造出持久经营效能。所以：1）企业不是家，裁员是正常的。2）企业不会无条件支持个人的成长，企业和个人更像是基于既定利益上的合作伙伴。我们首先必须从文化回归到企业的本质，来确定我们真正需要的东西。（帕斯卡尔）15第一章企业文化概论1.4企业文化案例分享A公司是一家专业提供IT服务的公司，在他们业务中，有一项数据录入业务：替客户将各种各样纸面数据录入电脑系统。A公司为这项业务配置了一个100人左右的数据录入团队，这些人都是高中或者大专生，薪酬虽然不高，但是福利非常好。2014年A公司引入了一位运营副总裁Joe。Joe上任以后首件事就是买入了一套最新的数据识别系统，这套系统可以大幅提高数据录入的准确性和效率，按照Joe的设想，有了这套系统，原有的数据录入团队人数可以减少至少2/3，公司一年光是人工成本就能节约600万以上。但是整个系统推进的过程中，Joe发现，情况比他想象的要复杂的多：系统的硬件设备频繁出故障（事后发现多数都是人为操作失误导致的），系统录入数据准确率比人工录入还要低，团队出现消极怠工，员工散布各种小道消息，公司几次三番重申纪律也无济于事，客户对数据质量不满，直接找总裁投诉。面对这些情况，Joe顶住压力，找了数据部门的领导一起，商量要整顿数据录入团队，希望通过解聘一部分人肃清团队。部门的领导对此不置可否。Joe和总裁商量，总裁说，你觉得合适就行。于是Joe直接接手整个数据录入团队，运营总监奉命协管，Joe要求他做一套业务和人员整顿方案，总监一拖再拖，Joe干脆亲自出马，开除了十几个人。案例分析：16第一章企业文化概论1.4企业文化案例分享这件事成为导火索，引发一系列连锁反应：已经谈妥的几个项目，客户突然反悔不签了；三十多个同事联名上书给董事长，说Joe是害群之马，破坏了A公司长久以来以人为本的传统，动摇了公司生存的根基，继续聘用他会导致公司人心更加不稳；被开除的员工向法院提起诉讼，本地媒体做了跟踪报道，公司不得不启动危机公关。董事长就这些情况和总裁、Joe商量，Joe认为，引入数据识别系统有助于公司从中低端的IT服务中脱身，转向高技术含量高回报的优质项目，而且还可以重新定位公司品牌形象。这个过程会对一部分员工造成冲击，但为大局考虑，这种震动在所难免。董事长和总裁面面相觑。一个月后，在董事长的暗示下，Joe提交了辞职报告，离开了公司。由他引进公司的数据识别系统由于懂得使用的人不多，录入效果又差，最终被公司当做二手资产处理了。没过多久，Joe开除的人重新回到公司工作，数据录入团队仍然维持在100人左右规模，数据质量经过一段时间的调整后，慢慢的恢复到了原有水平。其他业务也没再出过意外。公司重新恢复平稳。Joe对此很不是滋味，他开始反思，自己究竟错在哪里？案例分析：17第一章企业文化概论1.4企业文化案例分享企业文化的奠基者埃德加.沙因说过这样的话：经常地，企业文化并不需要改变，需要改变的是组织个体在现有企业文化中的工作方式。1801企业文化概论02与企业文化共生03打造共生团队19第二章与企业文化共生2.1什么是与企业文化共生所谓与企业文化共生，是指：在理解、传递、改进和创造企业文化基础之上，个人获得生存和发展，并建立在组织内的影响力。企业文化构成企业文化的类型如何判断本企业文化类型20第二章与企业文化共生2.2企业文化构成物质层文化:企业环境、产品、标识、标志办公室布局要前门有屏风，背后有靠山企业的宣传页，网站。行为层文化：人际关系、员工行为、文体活动墙上的冬瓜，两边滚；睁大眼睛，闭上嘴巴。加班文化。领导不下班，我就不下班。企业文化构成有四部分：物质层文化、行为层文化、制度层文化、精神层文化21制度层文化：领导体质、管理制度、组织结构听多数人意见，由少数人决策。五人决策制。以业绩为先导的晋升制度。精神层文化:企业精神、价值观、经营哲学美国消防员中层领导：Firstin,Lastout.稻盛和夫：同甘共苦，敬天爱人。乔布斯：不惜一些代价取悦客户。企业文化的核心层是价值观企业文化构成有四部分：物质层文化、行为层文化、制度层文化、精神层文化2.2企业文化构成第二章与企业文化共生22第二章与企业文化共生1）迪尔&肯尼迪的分类：2.3企业文化的类型迪尔与肯尼迪的分类强人型工作和娱乐并重型风险型按部就班型23第二章与企业文化共生1）迪尔&肯尼迪的分类：2.3企业文化的类型企业经营活动的风险程度高低风险型行业：石油，航空，投资长见效慢的企业核心价值观：仔细权衡，周密策划，深谋远虑，孤注一掷强人型行业：广告，影视，IT，产品更新快竞争激烈的企业核心价值观：创新，竞争，乐观，进取按部就班型行业：银行，保险，医药，公共事业，强调过程管理的企业核心价值观：谨慎周到，遵纪守时，稳定保守，注意过程和细节拼命工作、尽情玩耍型行业：餐饮，汽车销售、房地产，创新不强，产品稳定的企业核心价值观：工作和娱乐并重，保持良好服务态度24风险型文化：适用：风险大、反馈慢的企业，比如：石油开采、航空航天。特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重要，有企业例会仪式，决策自上而下个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、接待礼仪君子之交、良师益友缺点：官僚、缺乏激情文化建立目标：勤奋、精湛1）迪尔&肯尼迪的分类第二章与企业文化共生2.3企业文化的类型25强人型文化：适用：高风险、反馈快企业，如：管理咨询、证券投资、广告，文体娱乐业特征：崇尚个人英雄主义，认为机遇很重要个人要求：强烈进取心、强烈权利欲、高智商。群体习惯：衣着、语言、环境要与众不同、时尚，同事关系、接待礼仪平淡缺点：多数是短期行为，流动率高，凝聚力低文化建立目标：竞争性、攻击性、创新性1）迪尔&肯尼迪的分类第二章与企业文化共生2.3企业文化的类型26按部就班型文化：适用：风险小、反馈慢企业，比如：银行、保险公司、政府机构、公共事业、医院特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事很重要，内部礼仪、等级森严个人要求：遵纪守时，谨慎周到。群体习惯：保守、细腻、周密、平稳缺点：过于保守文化建设目标：诚实、守信、正直、严谨1）迪尔&肯尼迪的分类第二章与企业文化共生2.3企业文化的类型27拼命工作、尽情玩耍文化（工作与娱乐并重）：适用：风险小、反馈快关注客户需求的企业，如：各种销售公司、餐饮业、中介业务特征：工作数量很重要，提倡刺激性活动个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感群体习惯：是生活习惯标准的中产阶级、小资，同事关系、接待礼仪热情、亲密缺点：缺乏思考、不周密，不持久文化建立目标：关注客户、热情、团结、人本管理1）迪尔&肯尼迪的分类第二章与企业