BD公司组织管理诊断报告

26/9/2001--PAGE1ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告组织管理诊断报告第5－7天09/01-09/03第8-9天09/04-09/05第10-12天09/06-09/08项目启动资料搜集内部研讨发放、回收职位说明书勾画业务流程内部研讨职位说明书中期报告汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段中层访谈：84人次高层访谈：5人次；电话访谈：30人次共计：119人次撰写报告高层访谈：15人次；中层访谈：18人次电话访谈：23人次共计：56人次汇报第30－30天09/26-09/26中、高层交流问卷设计问卷发放问卷分析第13-29天09/09-09/25撰写报告补访内部研讨、汇报中层管理者访谈资料搜集整理26/9/2001--PAGE3ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告组织管理诊断报告发展阶段回顾初步发展苏联帮助下建所，建立相关专业从仿制到立足国内的转变破坏严重，科研工作艰难推进以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶计划经济时期计划经济向市场经济转变19982000受金融危机影响有所滑坡，2000年后好转26/9/2001--PAGE5ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点外界环境稳定任务以计划的方式下达收入以科研经费划拨企业办社会所首长所办公室机动处行政笠财务科房产科卫生科食堂科幼儿园行政处一车间二车间五车间七车间机动科检验科政治处器材处技术处计划科材料科配件科干部科组织科宣传科保卫科计划科标准化科教育科档案资料科一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年组织结构图基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织26/9/2001--PAGE6ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网自改革开放以来，BD的外部环境已发生了根本性变化1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展国家不再全包BD的生存和发展，需要培养自我生存能力军转民的大政策经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会环境变化26/9/2001--PAGE7ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网“适者生存”，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式财务部审计监察部第二十八研究室第一研究室第三研究室第四研究室第五研究室第六研究室第九研究室第十一研究室第十二研究室第十四研究室第十五研究室第二十一研究室第二十二研究室第二十三研究室第二十五研究室科研试验厂科技委开发副院长物资供应部总工程师科技发展部条件保障副院长条件保障部保卫保密部计量中心纪委退休办离管处团委人力资源部宣传文化部组织部技改办非金属科研副院长工会档案中心外事办法律顾问室党委副书记院部管理副院长工会主席党办科技委主任质量管理部标准化中心﹝产品发展部熔铸中心人力资源副院长党委书记党委副书记二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方生产科研销售第二研究室后勤服务集团院长26/9/2001--PAGE8ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择直线职能式事业部式所适应的环境较低的不稳定性中度到高度的不确定性、变化性优势•鼓励部门内规模经济•促进深层次技能提高•促进组织实现职能目标•在小到中型规模下最优•一种或少数几种产品时最优•适应不稳定环境下的适度变化•由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意•跨职能的适度协调•使各分部适应不同的产品、地区和顾客•在产品较多的组织中效果更好•决策分权劣势•对外界环境变化反应较慢•可能引起高层决策堆积、层级超负荷•导致缺乏创新•导致部门间缺少横向协调•对组织目标的认识有限•失去了职能部门内部的规模经济•导致产品线之间缺乏协调•失去了深度竞争和技术专门化•产品线间的整合与标准化变得困难26/9/2001--PAGE9ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告长期整合的不彻底性，为BD的组织管理带来了一系列的问题……职能部门B院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定，部门间的分工也不清楚，造成运行不畅职能部门A职能部门X二级单位2二级单位1二级单位N……权责划分62%60%36%31%25%64%0%10%20%30%40%50%60%70%关键技术人员流失权责划分不清，职能归属过细或分散，造成办事效率低下，不能很好适应市场需求激励考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽视航材院整体利益的最大化没有明确的业务方向，导致什么都做，资源分散，什么都做不好问：你认为BD长远发展的风险来自哪些方面？资料来源：调查问卷组织管理诊断报告组织管理诊断报告精品资料网组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构26/9/2001--PAGE12ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面劳动分工统一指挥职能设计横向协调管理规范职权和职责管理跨度复杂性：组织分化的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化：决策制定权力的分布涉及因素部门化26/9/2001--PAGE13ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合协调控制竞争优势组织结构公司战略三角组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则以实现26/9/2001--PAGE14ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心标准化中心标准建立流程标准化中心集团公司各工厂、院所上报建设项目审批国防科工委各编写单位组织主编单位开计划会落实各主编单位组织课题组编写初稿审核征求意见整理意见，完成送审稿审核开审查会提出修改意见再次确认形成报批搞确定标准标准化中心的主要业务是行业管理职能，从流程图中可以看出，其服务的对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，标准化中心不应该作为BD的职能部门26/9/2001--PAGE15ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网又如航材中心航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门•组织行业内技术人员技术培训、考核和发证•负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理•负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究航材中心的主要职责26/9/2001--PAGE16ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱•经营管理职能：协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系，使之适应市场需要和变化，提高组织适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定增长的管理职能，是外向型职能，带有较多的决策性•生产管理职能：局限于组织内部，按照既定的经营决策和计划组织组织内部活动的管理，以提高生产效率、增加、提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向的、执行性的职能对外对内科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能26/9/2001--PAGE17ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能实现目标在BD，团体间冲突主要表现为横向冲突横向冲突的解决方式是：合并与协调科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突科技发展部产品发展部目标不同生产对科研的支持生产对科研的依赖有限的资金、物质设备和人力资源技术依存性科研项目的取得和完成产品研发立项与产品营销共享资源的争夺26/9/2001--PAGE18ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数党办主任干事1个人汇报书记（兼）1个人汇报副书记干事1个人汇报2个人汇报干事干事部长（审计）审计主管副部长（监察）1个人汇报审计监察部组织部纪委团委党办干事部长26/9/2001--PAGE19ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次作业层管理层决策层决策层管理关系到组织的全局对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做26/9/2001--PAGE20ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告精品资料网在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部一方面不利于调动二级单