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行研究工具及方法公司战略需要回答好三个问题当前中短期中长期战略定位1成为什么？2走什么路？3需要什么？路径选择资源筹配•框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程公司战略分析框架图中短期目标中长期目标公司目标因此，公司战略管理主要包括战略定位、路径选择和资源筹划与配置三个要素公司战略管理要素模型战略定位路径选择资源筹划与配置资源和能力期望和目标环境组织设计战略计划职能战略业务选择措施选择策略选择战略定位决定因素的总目录图外部环境内部资源股东期望战略定位宏观环境行业环境战略群体细分市场1利益相关方权力/关注状态矩阵2利益相关方权力/关注转变矩阵1资源能力分类模型2战略能力模型3行业重要性－企业拥有程度模型4关键成功要素分析模型5内部销售能力分析方法1PEST模型2外部因素评价矩阵3内部因素评价矩阵4内部-外部矩阵5SWOT分析模型1行业价值链分析模型2行业发展阶段和生命周期分析模型3行业集中度分析模型4行业结构-行为-业绩模型5行业关键成功因素模型6原料供应分析方法7技术分析方法1三四规则”模型2规模－增长矩阵1细分市场分类模型2竞争五力分析模型3市场容量和结构分析方法4消费者市场行为分析方法5市场竞争分析方法6竞争因素对比模型外部环境分析子目录一、宏观环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析四、细分市场研究宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型公司层面外部环境分析企业科技社会文化环保因素经济因素法律因素政治技术预测政府政策,谈判能力,游说经济预测法律政策风俗习惯环境感知利用PEST模型对公司外部环境进行分析PEST模型因素PEST模型因素内容政治政府的稳定性税收政策外贸法规社会福利政策社会文化因素人口分布收入分布社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者利益的保护运动教育程度环保环保保护法规废弃物处理能源消耗经济因素经济周期国民总收入的变化趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入科技政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术发明/发展科技成果转化速度科技淘汰的速度法律反垄断立法劳动法规医疗和安全产品安全公司层面外部环境分析PEST分析框架内容本行业的相关因素具体的变化与趋势机会威胁可能对策人口经济政策/法规文化生态技术分析重点是某一特定因素变化所带来的机会与威胁公司层面外部环境分析PEST分析框架(以彩电行业为例)内容与彩电行业的相关因素具体的变化与趋势机会威胁可能对策人口•人口数量•家庭户数•人口年龄结构经济•GDP•WTO加入•地区经济发展政策/法规•对高科技术产业的投资政策•行业法规文化•具体消费心态变化•年轻人购买独立性倾向生态•环保政策技术•本产业技术变化•竞争产业技术变化•向产业技术变化举例宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型通过外部因素评价矩阵对企业外部的政治、社会文化、环保、经济、科技和法律等因素进行归纳和评价外部因素评价矩阵关键驱动因素权重评分加权评分机会1.2.n.威胁1.2.n.总计1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好外部因素评价矩阵使用要点外部因素评价矩阵使用要点操作方法结果评价注意问题从前述PEST模型的几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分。企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择较难保证其客观性；机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常较难形成一致的意见。宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型通过内部因素评价矩阵对企业内部的资源和能力进行归纳和评价内部因素评价矩阵内部关键因素权重评分加权评分优势1.2.n.弱点1.2.n.总计1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势内部因素评价矩阵使用要点内部因素评价矩阵使用要点操作方法结果评价注意问题从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面；根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分。企业的加权总分结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。关键因素的确定至关重要；主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动。宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型内部-外部矩阵4.03.02.01.04.03.02.01.0内部-外部矩阵外部因素加权总分内部因素加权总分123698547内部-外部矩阵使用要点内部-外部矩阵使用要点操作方法结果评价注意问题内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。内部-外部矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门；处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门；处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型SWOT分析模型优势-S1.市场占有率领先2.获利水平相对较高3.有较强的信誉度和品牌优势4.与政府关系较好5.市区场站设施先进，县场站网络基本垄断6.在收益较好的跨地（市）和跨省区客运市场仍占有明显优势。7.人员素质较高劣势-W1.对政府和行业部门缺乏统一的公关规划，在县里与行业部门关系很差2.场站建设投资尤其是县站投资方式不科学3.对客运网络缺乏统一的规划和协调，乡镇线路逐步丧失4.对火车和超大吉通的竞争没有采取系统的竞争策略5.对各类客运业务没有采取针对性的组合策略6.近年来利润下滑较大7.企业管理水平较差，缺少战略规划机会-O1.广西客运未来15年还有较大的发展空间，年均周转量增长速度虽然逐步降低，但仍维持在较高水平2.交通部已经实施了客运资质评定政策3.未来公路客运企业的整合和运输一体化是大势所趋.4.广西的客运站场建设投资不足、结构不合理、经营效果参差不齐和综合运输效率差5.“南博会”即将在南宁召开，准备建设中心城区到7个县之间的“一小时”快速交通网6.东盟自由贸易区的建设和发展威胁-T：1.行业和区域政策对公路客运企业限制过多2.作为业内的最主要竞争对手，超大近几年发展很快，对YD的威胁很大3.运管所对YD县站的短途班线申请进行遏制,却大力支持吉通。4.南宁的“场站外迁和客运分流”政策对当地公路客运竞争格局产生了很大影响5.火车客运是公路客运的最主要替代业务，竞争日益激烈YD客运业务优势/劣势－机会/威胁分析外部环境分析子目录一、宏观环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析四、细分市场研究行业环境分析子目录1.行业价值链分析模型2.行业发展阶段和生命周期分析模型3.行业集中度分析模型4.行业结构-行为-业绩模型5.行业关键成功因素模型6.原料供应分析方法7.技术分析方法价值链层次分析法分销/分销物流售后服务行业价值链:公司价值链:重要活动链:研发采购/采购物流制造/运行营销及销售材料预备功能转变组装成形品质保证包装供应(供应商)转变(制造商)流通(经销商/零售商)消费(最终用户)•战略供应商•成本分析•竞争差异化•行业划分•流程再造•成本分析•竞争差异化项目价值链层次分析法最终成果1.公司的主要活动?2.哪些活动是关键的?3.哪些关键活动提供最大机会?(杠杆效应最大?)行业价值链分析模型1零部件12整机生产整机销售售后服务3价值链分析图（以彩电为例）价值链分析使用指南行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位利润率行业价值链战略控制点？％？％？％？％？％？％产业链经济学模型公司价值链模型财务管理/会计采购（质量/价格）生产（运用效率性/多样性）物流（运用效率性/多样性）市场/销售（品牌形象/评价管理）服务（客户管理/维护信赖度）主要活动支持活动技术开发人力资源管理基层结构有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品强化竞争优势在公司层面，分析竞争优势的来源灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素这些差异化要素构成公司的竞争优势来源推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差异化战略计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）产业价值结构分析模型产业价值结构分析模型行业的价值结构领域技术技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素？产品盈利性哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？这种情况会持续吗？客户盈利性哪类型的客户在创造价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？需求增长的驱动力驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？客户需求客户需求和购买方式是如何变化的？成本定位各竞争实体的单位成本情况如何？独特性因素建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？评估问题评估结果EEbyproductgroupEE%ofCustomers100%ofEE0A1234351311513121132421353313225132WtAvg成本竞争者成本技术影响客户需求影响细分市场的增长竞争地位经济市场动态行业价值链模型的解释说明行业价值链模型的解释说明价值链来源价值链定义“价值链”（ValueChain）最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。作为一种强有力的战略分析框架，十多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛应用价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，价值链在经济活动中是无处不在的，并可以分为三个层面：上下游关联企业之间存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链；企业内部各部门之间也存在运营作业链价值链意义行业分析。通过价值链的分析可以对其影响的方面和程度进行深入考察，充分权衡其中利弊，以求得最佳价值链结构竞争优势。企业得任何一种价值活动都是经营差异性的一个潜在来源，企业可以通过与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。关键控制点。在企业的价值活动中，除需增进独特性外，同时也要能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。行业价值链分析模型2环节A1.环节A＋环节B（AB）2.环节B＋环节C（BC）3.环节C＋环节D（CD）4.环节D＋环节E（DC）5.环节B＋C＋D＋E（BCDE）各环节占总合同额比重行业价值链分析各环节利润率驱动源和拉动源价值链构成环节企业价值定位方式环节B环节C环节D环节E谁占主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供产业推动力？进行价值链分析有