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蓝光企业深度研究汇报（精华版）2013年8月说明：1、本报告所呈现的内容完全脱离了之前锐理提供的《蓝光深度研究报告》，是专门为最后一次高层汇报所准备的，全部都是“干货”没有“水分”；2、之前锐理提供的《蓝光深度研究报告》在后继已做了补充完善，尤其是对贵司所关心的一些问题做了大量的补充分析，本报告就不再另行补充。带着问题看蓝光：问题1•蓝光的核心竞争力到底是什么？问题2•蓝光的组织机构如何？又是如何高效运转的？问题3•蓝光如此快速的扩张，资金问题是如何解决的？问题4•蓝光的战略布局到底如何？还会扩张哪些城市？问题5•蓝光拿地前如何做经济测算？为什么他们敢拿那么高价的土地？问题6•蓝光的产品研究如何做的？产品研发中心到底如何运作？问题7•蓝光那么多的项目如何进行营销管理？CRM部门到底是什么？问题8•蓝光现成功的商业运营模式是怎么样的？问题1•蓝光的核心竞争力到底是什么？问题2•蓝光的组织机构如何？又是如何高效运转的？问题3•蓝光如此快速的扩张，资金问题是如何解决的？问题4•蓝光的战略布局到底如何？还会扩张哪些城市？问题5•蓝光拿地前如何做经济测算？为什么他们敢拿那么高价的土地？问题6•蓝光的产品研究如何做的？产品研发中心到底如何运作？问题7•蓝光那么多的项目如何进行营销管理？CRM部门到底是什么？问题8•蓝光现成功的商业运营模式是怎么样的？带着问题看蓝光：蓝光的核心竞争力蓝光通过建立“三会制度”：“经济技术委员会、战略管理委员会、财务预算及投资管理委员会”对所有的战略、经营及重大管理事务进行评审和决策。•战略的设计能力、战略的制定能力、战略的执行能力。•例如：蓝光3X3战略，即9年千亿战略，目前实施状况已修改为“5年千亿战略”战略层面•资源的整合能力、商业规划及招商能力、运营管理能力及基础管理和服务能力。•蓝光集团与其他企业的一个不同的能力就在于“多业权商业地产的经营管理和服务”；执行层面•严格、刚性的计划管理和绩效考核；•后续人才梯队的培养；•经营风险、法律风险的合理有效规避的能力等。管理层面问题1•蓝光的核心竞争力到底是什么？问题2•蓝光的组织机构如何？又是如何高效运转的？问题3•蓝光如此快速的扩张，资金问题是如何解决的？问题4•蓝光的战略布局到底如何？还会扩张哪些城市？问题5•蓝光拿地前如何做经济测算？为什么他们敢拿那么高价的土地？问题6•蓝光的产品研究如何做的？产品研发中心到底如何运作？问题7•蓝光那么多的项目如何进行营销管理？CRM部门到底是什么？问题8•蓝光现成功的商业运营模式是怎么样的？带着问题看蓝光：四川蓝光实业集团有限公司组织架构图（2012年12月版本）股东会董事局董事局主席迪康药业和骏公司饮品公司战略管理委员会人力资源管理委员会财务及投资管理委员会监事会审计监察委员会总裁常务副总裁总裁助理董事局主席办公室战略管理信息中心行政及人力资源中心财务中心监事会主席审计法务中心图例：公司决策机构公司事权机构子公司行政关系嘉宝公司本报告重点本报告次重点蓝光集团产业结构现由四大板块构成：房地产开发板块、资产管理板块、绿色健康饮品板块和生物药业板块。四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（全图）股东大会董事会品牌及CRM委员会人力资源委员会战略管理委员会财务管理委员会项目预算专委会监事会总裁项目经济技术专委会四川蓝光和骏实业股份有限公司组织架构图HJ2012-12董事会办公室重庆公司峨秀湖项目部香江国际项目部贡山壹号项目部十里蓝山项目部岷江国际旅游度假区项目和骏文旅公司成都分公司四叶城项目部锦绣城项目部公馆1881项目部雲鼎项目部花满庭二期项目部凯旋国际总部基地项目部SOFA项目部蓝光金楠府项目空港国际城项目部遂宁香江国际项目部一类区域公司二类城市公司董事长成本管理中心投资发展中心图例：公司最高权利、决策机构公司一级中心董事会虚拟组织公司虚拟组织行政关系昆明公司昆明COCO蜜城项目部北京公司北京云鼎项目部杭州公司蓝光名仕公馆项目部项目投资专委会项目后评价专委会彩云府项目部招投标委员会招投标委员会办公室观岭项目部COCO金沙项目COCO时代项目COCO蜜城项目常务副董事长蓝光昆仑中心项目部幸福满庭项目部审计法务中心监察审计部法律事务部人力资源中心人力资源部企业文化部综合管理中心总裁办公室管理信息部档案管理部财务管理中心资金管理中心会计管理中心预算管理中心招标采购中心招标管理部供应商服务部苗圃管理部项目管理中心项目管理部计划管理部规划创意中心规划建筑部精装修管理部景观创意部营销策划中心产品策划中心营销管理中心CRM中心品牌管理中心技术管理中心第一层级第二层级第三层级四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第一层级）最高权利及决策机构体系四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第二层级）第二层级中，总裁下辖11个中心；蓝光集团的“中心制”将所有责、权、利高度集中，负责具体执行及目标达成；这也是蓝光集团总部人员少，而工作高效的一个原因；11个工作决策中心四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第三层级）第三层级为分公司层级；即使是分公司，也分为两类：“区域公司”及“城市公司”；区域公司所管项目分布较为广泛，根据项目所在区域及属性进行分类管理（如文旅公司）；城市公司只负责管理当地所属项目，且项目个数较少，产品体系较为简单；所有分公司只负责项目后期具体的“执行”，而无前期“决策”的职能及权利；四川蓝光实业集团有限公司组织架构图（2012年12月版本）股东会董事局董事局主席迪康药业和骏公司饮品公司战略管理委员会人力资源管理委员会财务及投资管理委员会监事会审计监察委员会总裁常务副总裁总裁助理董事局主席办公室战略管理信息中心行政及人力资源中心财务中心监事会主席审计法务中心图例：公司决策机构公司事权机构子公司行政关系嘉宝公司本报告重点本报告次重点蓝光集团产业结构现由四大板块构成：房地产开发板块、资产管理板块、绿色健康饮品板块和生物药业板块。四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（全图）蓝光集团总部四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（决策及权利层级）嘉宝集团负责蓝光集团物管、商管、高尔夫球会等三大板块的运营管理；第一层级是嘉宝集团的最高决策层级；下设三个管理委员会及一个客户研究院；总裁直接向总部董事长（杨铿）汇报工作。管理委员会四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（管理及后台支持层级）本层级为嘉宝集团的管理及后台支持部门；嘉宝也下设6个中心，分管商业规划、战略、品质管理、财务和监察审计；嘉宝的“商业规划中心”要配合和骏前期拿地的考察、商业定位及规划、产品设计建议等；嘉宝的“品质管理中心”主要为保障后期的物管服务品质；6个工作中心四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（业务板块）嘉宝的业务板块只保留了三个：观岭休闲公司（高尔夫球会）、住宅物管公司、商管公司；营销代理公司名存实亡，人员已经划归和骏实业；自主商业品牌还在实验中，主要是为了自己的自有资产增值而增设；问题：蓝光如此多的“中心”，如此庞大的机构，是如何高效运转的？蓝光和骏总部现仅有200多人；负责全国接近46个项目超过900万方的开发运作及管理；所有的研究、决策、策划、运营、管理都集中在总部进行；杨铿语录：从“强人政治”到去个人化“法制”杨铿：蓝光的执行能力很强，基础文化很好。我们提出了“只用志同道合的人”，也就是说，作为企业、公民，在现代社会要发展生存，就要有适应社会发展的价值观。挡道的，肯定不行。一个企业，如果想快，有人快不起来，那就掉队了，如果已经成为障碍，就只有淘汰。杨铿：我认为最根本的东西，还是对战略的把握。还有管理基础、企业根深蒂固的文化、企业的价值观。蓝光坚持的是市场化，所有项目，都公开拿地，产品能力得到了市场充分的认同。在现在的市场环境下，我们仍能做到供不应求。另外，蓝光的团队有很强的执行力，蓝光提供有竞争力的薪酬，设置有效的激励机制、公平机制，我们今天的团队能打硬仗，能干大事，我相信你们走进这个公司就可以感受到蓬勃的生机。杨铿：法治，而不是人治，主要是靠规则。培养制度权威，而不是个人权威。我们讲究正文化，正能量，这个概念，我是五六年前就提出的。杨铿：管理去个人化，一个企业如果纯粹只靠老板忽悠，永远不是一个好企业。如果有很好的机制、团队，有很好的战略，即使老总出差几个月，公司还能很好地发展，这一定是个好公司。如果老板半个月一周不在就乱套，即使企业表现还可以，那也是假象。杨铿：我已经有五六年不管财务，财权全部下放，我只看指标，看净利润。我的主要心思是关注战略和团队。蓝光管理解读初探“蓝光管理”之——人力资源管理蓝光总部人员相对精简，工作效率非常高，基于对“蓝光速度”及“蓝光内源性动力”的研究，我司深访了蓝光集团总部HR中心总经理，以下是对深访部分精华的总结：企业文化：蓝光所倡导的企业文化就是高效率、奉献、令行禁止、以结果为导向。蓝光的企业文化就是杨老板要的文化，企业什么样的特质，什么样的氛围，都跟杨老板有关。挂到墙上的口号要落实到人身上，核心管理团队的一把手就要符合企业文化。在选人用人上，蓝光都是“只用志同道合的人”，用愿意加班的人，愿意跟企业一起成长的人，新员工会受公司氛围影响，受部门一把手影响，都会努力加班不调休不要加班费，一切工作以工作结果为导向；倡导奖罚分明，没有任何的例外也不讲“所谓的人情”，一切以制度为准则。蓝光高效运转的核心是蓝光所倡导的企业文化及奖惩、晋升淘汰制度。蓝光管理解读初探“蓝光管理”之——人力资源管理如何制定业绩增长目标？纵向对比，跟去年自己的业绩对比。横向对比，和行业内优秀的标杆企业对比。同行业、同产品之间对比，提高效能是必须的。•蓝光的增长速度很快，去年增长了百分之六十，而今年较去年又增长了百分之七十。•2013年蓝光的主题是“突破、创新、亮剑精神”。•蓝光的用人理念：只用志同道合的人，希望自己的团队是个精干高效的团队，而不是很臃肿的团队。员工必然希望做事的人越多越好，但作为企业管理者，肯定希望企业员工是优秀的。用人方式是“3个人拿4个人的工资，做5个人的工作”。蓝光管理解读初探“蓝光管理”之——人力资源管理内部竞聘制：现阶段因蓝光业务扩张太快，需要大量的管理人员，公司实行公开竞聘制，连总经理都拿出来竞聘。开放公平，只要有能力就上，杜绝关系文化、政治文化，蓝光也是没有裙带关系的私企。蓝光管理解读初探“蓝光管理”之——人力资源管理职务晋升制：每位员工每年都有一次晋级加薪的机会，只要每次考核都达到优秀，就会被升职加薪，员工对此非常看重，都会努力的付出争取。考核的末尾淘汰制：所有部门的人员都会每半年进行一次考核，强行排序，对于最后一名原则上是降职降薪。年终考核实行末位淘汰制，年终若还排末位就只能辞退。连各中心总经理也会被如此考核。“三起三落”的高管在蓝光都很正常。高额奖励及惩罚：蓝光每个新项目开盘成功就会有几十万的团队奖励，分到每个部门每个人的头上也就几千块，但是让每个员工都感到付出就有收获。但如果开盘失败，就会有相应的惩罚，责任人被罚1万2万都很正常，而所有奖惩都会在OA上都被公示出来。蓝光管理解读【企业文化】蓝光的企业文化带有很强杨铿个人的痕迹，重赏重罚，末位淘汰蓝光管理解读蓝光较早确立了企业管理体系，并尝试走市场化发展道路，但本身脱离不了杨铿个人的痕迹。企业在重大问题上由老板或一把手拍板，是很多企业存在的问题。蓝光是一个有老板的企业，它的文化就是老板的文化，但在市场化程度和内部管理机制等方面与市场化程度同样很高的万科有相似之处。公开竞聘领导带头奖励机制经常宣讲末位淘汰所有岗位进行公开竞聘，包括总经理岗位，杜绝关系文化、政治文化；房产公司人员流动性较强，需在各公司经常性进行企业文化宣讲；企业文化依靠各公司各层领导带领营造氛围，员工受氛围和领导影响，而非空喊大话；根据业务完成情况派发奖励，如开盘奖励等，必要的激励机制是企业文化建立的保障；每半年部门内部、部门之间、公司总经理考核排序，末位进行淘汰。杨铿旨在营造一种公平向上的企