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高瞻远瞩商海导航恒泰企业管理咨询有限公司精品资料网壹、物料管理之意义与目的一、物料的意义物料(Material)，乃是指企业部门在推行业务活动时，直接或间接的，用以维持产品制造所需要的任何物品或原物料。精品资料网二、物料管理的意义物料管理（MaterialsManagement），乃指有关企业所需用于生产、管理行销各方面的一切物品的分类、编号、预算、调查、采购、验收、搬运、退催、催发、供应、会统、仓储、盘点，以及呆废物料的处理等一切工作之总称。精品资料网三、物料管理的目的即是如何将物料与人力、机器、资金等有限资源结合在一起，达到适时、适地、适量、适资及适价的物料供应，以减少闲置、呆废料之情事业生，使资金周转灵活，降低产品成本，而达成企业总体目标。精品资料网一、物料管理之范围1.原料：铁皮、铝锭、塑料粒、大豆。2.外购零件：电阻、排线、螺丝、轮胎等。3.在制品：原料经处理造成改变，而尚未完成全部制造的物料即为在制品。4.完成品：已经制造、检验完成准备出货或库存。5.物料：车刀、钻头、胶带、文具等。6.设备项目：机械之备用零件与其它附属设备。贰、物料管理之范围及目标精品资料网二、物料管理之目标为了使物料功能能直接贡献或达成企业总体目标，物料管理部门的努力方向与主要目标可归纳如下：1.低价格采购物料。2.高存货周转率。3.低成本取得与保有。4.物料供应的稳定性。物料品质的一致性。6.降低物料部门之薪资成本。7.良好之供货商关系。8.人员的发展与培植。9.标准的窗体流程记录。10.标准化的推广与执行。精品资料网一、功能别组织将职责因工作功能的不同而严格划分于各个单位，以达到高度、专业化的效果。如于物料管理部门下设采购、运输、仓储等单位。叁、物料管理之组织精品资料网二、地区别组织当企业于不同的地区设立工厂时，每个地区需要个别独立的物料管理单位，以求地区性采购或管理之便。如台北物料管理部门、高雄物料管理部门等。精品资料网三、产品别组织某些多角化经管的大企业，为使生产或服务获利更多，因此按产品别设立物料管理部门。如纺部物料管理仓库、织部物料管理仓库等。精品资料网四、制造阶段别组织物料因制造阶段别而转移其责任，如同一产品工厂中分为制一部物料仓库、制二部物料管理仓库。精品资料网一、设计阶段1.式样的协调(材料规格、尺寸大小、产品式样、标准组件)。2.供货商的专业技术与选择。3.工程师的指导设计决策。4.工程师的导入新构想、新技术。5.合乎品质标准或品质变更(做到供货商、品质管制和产品工程师三者结合一体)。作业标准肆、物料管理循环精品资料网二、确定物料来源1.自制或外购或租赁2.购置设施或设备(含建筑物)三、生产计划阶段1.总日程计划(MPS)2.物料需求计划(MRP)3.变更日程计划精品资料网四、采购物料阶段1.请购单2.订购单3.跟催(供货商的进度，确保如期交货)4.包装与运输(材料交货前的指示项目)五、验收程序阶段1.收料报告2.检验收料3.品质问题(事前的品质保证)精品资料网六、存量管制1.物料储运与处理2.完全存量的考虑3.存货成本的管理4.呆废料之处理5.物料分类与编号6.ABC分析与重点管理7.盘点作业精品资料网七、最后阶段1.物料的发放与配置2.用料成本分析与检讨改善3.成品包装与交运精品资料网一、供应物料不断问题二、需要预测误差问题三、无法准时交货问题四、成本资本隐蔽问题五、统计资料不全问题伍、物料管理的问题精品资料网六、各部门协调不平衡问题七、物料管理共识不足问题八、物料标准化程序不足问题精品资料网每一个企业所获取的利润都是由产品的销售而来，而产品能否合理出售，端赖其成本价格、品质及时效性等因素而定。由于这些因素都是物料管理实为降低产品成本、提高企业经营利润的最直接与最有效的方法。陆、物料管理的重要性精品资料网一、任何企业都无法自给自足，都必须有物料管理的作业，物料管理绩效将直接影响到企业经营的成果。二、产品价格的高低，物料成本占最大的比率，如果能够在品质保持不变下，降低物料的单位成本，则由单位售价减去单位成本所获取的边际利润必然会提高。精品资料网三、物料在科技发达的现代社会中，变化非常快速，为了使产品能够迎合社会大众的需求而不被淘汰，有效而应变能力良好的现代物料管理系统是必要加以建立的。四、产品品质的优劣与所用物料的品质，具有绝对的相关性。精品资料网五、人类生活上所必须的重要资源，如石油、煤、稀有金属等均愈来愈稀少，因此企业必须利用良好的物料管理方法以提高这些物质的附加价值，才能保障人类的生活并使企业立于不败之地。六、物料系统为整体企业系统的一个子系统，它与生产、销售及财务等其它子系统互为影响，彼此的关系非常密切。(MATERIALREQUIREMENTPLANNING)依生产计划需求，以用料结构资料为基础，计算物料需求数量，并考虑物料之在库量、预定入库量、预定生产量、预备发料量及采购制造所需时间，展算生产计划所需每一种物料之建议采购／制造量与日期，做为采购或制造之依据。柒、何谓物料需求计划与采购、制造作业关联图生产计划MPS物料需求MRP物品库存INV用料结构BOM采购管理PUR产能需求CRP委外加工SUB现场管理SFC资材管理采购作业制造作业精品资料网一、需求资料(REQUIREMENTDATA)：包括毛需求、净需求、预定入库数、库存数、建议下单数量。二、计划因素(PLANNINGFACTOR)：包括物料库存之相关资料及需求计算所需参数，如：物料编号、品名规格、单位、储位、前置日、批量、成本、来源等。捌、物料需求(MRP)运作概念精品资料网三、需求变量说明变数说明毛需求生产某产品时，所需投入数量库存量物料在仓库现有之库数量预定入库数物料在已预定的时间内可能采购或制造之入库数量净需求物料在生产产品时之欠料量（扣除在库及预定入库）前置日采购或制造所需时间批量采购或制造时考虑之批次数量建议下单量考虑实际因素需调整之物料下单量物料来源订定物料之来源是采购、自制或托外加工精品资料网四、需求计算步骤与方法产品（制造）物料物料毛需求量＝生产计划数×物料单位用量●库存可用量关系图安全存量预定收料待验库存量待发预备用料可用量精品资料网●净需求完备之计算方法毛需求量－现有库存量－预定收料量－收料待验量＋预备用料量＋待发料量＋安全存量＝净需存量分析就是将对象项目依金额大小加以分类的一种方式。其构想起源于公元1897年，意大利经济学家柏拉图(Pareto)在从事国内经济变动分析时，发现了国内财富，大部份为少数富人所拥有。这部份的少数人却常支配并影响着国内的经济活动，此种现象就称为柏拉图原则。这种现象也普遍地存在于社会各阶层的事物中，企业经营环境中也不例外。玖、ABC分析的意义精品资料网譬如小数客户的交易金额即占整个企业营业额的大部份，其订购量对企业的业绩有钜大的影响。在采购物料方面，可能10%的项目，即占全部物料年使用金额的70%以上。这些少数项目在经营管理上自然是重点所在，其存量的变化影响资金运用的效果。其成本的变化，也对产品成本影响很大，进而影响企业的利润。精品资料网许多管理人员鉴于柏拉图原则所显示的现象，即考虑到在不同份量的项目中，花费同样的时间与精神是一种不经济的作法，乃有重点管理的观念产生。公元1951年，此种想法乃运用于物料管理上，即所谓的ABC分析法。依据一般企业统计资料显示：约有10%之物料项目，其金额占全部库存金额之70%，通称此类物料为A类；有20%的项目，金额占20%，称此为B类的物料；其余70%的物料项目，金额仅占全部库存金额之10%，此列为C类物料。图1为ABC分析图，其纵坐标以累计库存金额为尺标，横坐标系依金额多寡顺序的库存项目累计百分比为尺标。精品资料网上述各类物料的比例，实际上依性质不同而异，更主要的是依据企业本身情况、能力、需要来订定其界限。很显然的，利用ABC重点管理的效果，必定使A、B两类的管理效果大为增进。至于C类，并非放弃不管，而是在成本与效益上取得一个最佳的协调效果，使总体利益为最大。精品资料网一、ABC分析之步骤1.将物料年度预计使用量乘以预计单价，得出年度预计使用金额。2.按使用金额大小，由大而小顺序排列。3.将使用金额由大而小加以累计，并求得与累计总金额的百分比。4.计算项目百分比。5.物料项目众多时，若逐项计算百分比，则浪费时间甚多，此时，可将50%后半部(金额微小者)，指名其项目范围，将其金额累计在一起即可。6.利用项目百分比与累计金额百分比描制ABC分析图。精品资料网二、ABC分析法应用时的注事项ABC分析在实际上应用时，有一些观点颇值得探讨，现以表1之资料，作为讨论的对象。1.ABC之区分，应该以政策为依据，而不是硬性以通常所订的10%物料项目占70%物料金额为A类等规则来加以区分。当订定政策时，应考虑下列内容：精品资料网(1)全公司的材料总项目：项目越多，则A类项目比例应缩小，否则A类则失掉所谓重点管理的意义了。譬如表1所示的公司只有135项，若以7项为A类似嫌太少，因此A类项目可酌量增加。但相反的，如果项目为一万项的大公司，当以5%，即500项列为A类，则嫌过多。故做决策时应该不是用固定的项目式金额百分比为区分的依据，而是斟酌项目多寡来决定，否则将失去重点管理的真正意义。精品资料网(2)物料管理人员的经验及素质：如果素质愈高，经验愈丰富，其所管辖的A类项目可考虑增加，反之，就要缩减，以便全力专注于少数年使用金额较高项目之计划、分析与管制等工作。(3)区分的界线：当区分A或B，以及B或C时，其界线应以差距较大者为宜，以免使差异微小的两项物料，使用不同的管理方式，有失公平合理。分析所根据之资料皆为过去的历史资料，是否可用于未来之判断，颇值得怀疑。尤于企业之用料项目时有改变，价格亦经常波动，依据过去资料所区分的类别恐怕不合时宜。然而就一般企业而言，设厂之后所用的原物料不致于有太大的改变，所以过去的历史资料是值得参考的。如果有新物料加入时，原来所作的ABC分析之界限，仍可作为分类之依据。以表1为例，如果公司有一份新物料的请购单，其每年预计的使用金额为70,000元，则可订为A类项目加以处理。反之，如为2,500元的一笔物料，则可列入C类加以处理。有些管理者认为应「由小见大」，将C类管理好，才推广至B类及A类。这种观念虽无可厚非，但是ABC分析却是以重点管理为主要目的，因此，当管理者因能力及有限时，必须对重点项目付出更多的注意，而不要将有限的精力置琐碎的C类项目上去。更何况在ABC分析法中，并不舍弃C类之管理，所以两者并非相互矛盾或冲突的。