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刺刀断盾，星火燎原海尔电脑，寒促亮剑海尔电脑目录海尔电脑的研发介绍海尔电脑简介海尔集团简介海尔电脑的售后服务海尔电脑所获荣誉篇海尔人才观海尔创新篇海尔集团简介•海尔电脑是海尔集团的战略部署•海尔集团是海尔电脑发展和成长的基石•海尔电脑的成绩是海尔集团重点资源支持的体现海尔集团简介：•海尔是中国信息电子百强之首•在全球30个国家建立本土化的设计开发中心•品牌价值749亿，连续5年蝉联中国最有价值品牌榜首•中国国家主席出席巴基斯坦“海尔－鲁巴经济区”开幕仪式•海尔在三年之内进入国家机器人基地、纳米材料基地、废旧家电回收基地•2003年海尔集团联合宝成集团在广东东莞投资13.7亿美金，建立海尔电脑生产基地，2005年投资2980万美元在江苏昆山建立昆山科技园，从事新型平板显示及周围产品生产•海尔集团旗下拥有2个世界名牌产品（全国仅3个），数十个中国名牌产品（海尔台式机和海尔笔记本分别获得）海尔的高科技产业年产1600万台的章丘电机工业园能为丰田提供解决方案的模具基地打破封锁，飞机和坦克使用的隐形纳米材料替代进口，国内唯一机器人产业化基地芯片和软件领域的发展探索中国最大的嵌入式软件产业化基地销量突破1500万片的超千万门超大规模集成电路海尔拥有专业化的软件队伍，开发管理咨询软件、家电嵌入式软件、GPS/GIS软件、CAD/CAE/CAM软件等上百种软件，是国内涉足领域最多，成长最快的软件企业。北京海尔IC海尔青大软件上海海尔IC系统软件和嵌入式软件能承受4000伏高压冲击的8位MCU芯片日产6万多块的的家电嵌入式电脑基地国内规模第一海尔的高科技产业世界级品牌运营商海尔国际营销海尔设计运营海尔物流运营海尔国内营销海尔零部件海尔顾客服务物流定单来自于惠普等国际名牌夏普、三洋等国际名牌在海尔服务平台运营零部件定单来自于三星等国际名牌设计定单来自于丰田等国际名牌国际上有17个工厂为海尔品牌做制造三洋等国际名牌进入海尔营销平台……价格、利润的第一竞争力设计的第一竞争力销量的第一竞争力销售速度的第一竞争力品牌的第一竞争力创新的第一竞争力海尔全球市场的新发展海尔在全球市场创造第一竞争力易科巴灌注器意大利海尔销售经理G先生假日新产品评审会杨全明日本地铁站过夜。许美智让冰箱坐轿子全体海尔人高度认同的文化竞争力全球海尔人在企业持续发展的过程中高度认同海尔文化，形成强大的文化竞争力。海尔是海——海尔企业文化分享海尔企业的定位●Haier是一个创新的公司——好的公司满足需求，伟大的公司创造市场●Haier是一个开放的公司——不在于你拥有多少资源，而在于你利用多少资源●Haier是一个有差异化的公司——提供用户需要的(潜在需求）、但只有我们能提供的产品和服务海尔的发展之路名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化战略阶段（2006年—？）特征：产品将以信息产业带动其他产品，为全世界用户喜爱、打造一个年轻时尚科技品牌名牌战略阶段—海尔以质量打造产业第一竞争力，创出了全国第一品牌多元化战略阶段—海尔以服务打造行业第一竞争力，创出了全国第一家电品牌国际化战略阶段—海尔以速度打造国内第一竞争力，创出了国内第一品牌。走出国门，找高手下棋，与国际接轨全球化战略阶段—海尔以效率打造全球第一竞争力，例如：海尔电脑一年上升14个名次，海尔笔记本电脑名列国产第二回顾历史，海尔的每个战略阶段差不多都用了7年时间：海尔发展的精髓所在：企业战略是方向—名牌战略贯彻海尔战略发展创新四个阶段人力资源开发要随时适应企业战略创新需要•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)国际化发展战略阶段1998.12—2005.12把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场从国际化的海尔到全球化的海尔全球化发展战略阶段2006—把品牌扩展到全球市场国际市场全面发展计点到位、计效联酬“三工”并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链第一个十年，海尔人创业，创出了中国第一名牌；第二个十年，海尔人创新，走出国门创国际化企业；第三个十年，海尔人创造资源，实施全球化战略。海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向——创世界顶级品牌！海尔理念：真诚到永远•营销理念：先卖信誉后卖产品•服务理念：海尔人创造感动•质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的•生存理念：永远战战兢兢永远如履薄冰•市场竞争理念：打价值战不打价格战•竞争理念：浮船法——永远比对手领先一步•市场理念：创造市场——只有淡季的思想没有淡季的市场只有疲软的思想没有疲软的市场市场不变的法则是永远在变•技术创新理念：市场的难题就是我们创新的课题•市场原则：紧盯市场创美誉绝不对市场说“不”用户的抱怨是我们最好的礼物海尔文化之创新篇创新是海尔持续发展的不竭动力紧盯市场创美誉——创造资源美誉全球海尔作风——人单合一速决速胜海尔精神●一般企业管理观：管理者是管大事的小事每天那么多谁能管得过来？●海尔的管理观：管理无小事“图难于其易，为大于其细。”没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局●源于海尔生存观：永远战战兢兢永远如履薄冰管理创新●6S现场管理整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETYO—Overall全方位E—Everyone每人Everything每件事Everyday每天C—ControlandClear控制和清理OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高”总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核●OEC管理法创造用户资源创造用户忠诚度速度创新SBU创造用户价值核心竞争力Keycompetitiveness永远比对手领先一步创造有价值的定单3万张SBU经营表核心竞争力：就是获取客户和用户的超常能力GE：从大到小，从小到大陆游：追求无尽景，始为不凡人网络经济时代需要新的营销模式：.速度：速度创造用户资源，也就是说，可以凭借速度成为用户的首先选择；.创新：创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值；.SBU：如果每个人都成为SBU，就会创造出用户的忠诚度；.速度+创新+SBU：就是在网络时代如何去获得用户，三者都指向用户；.海尔在内部提出了创新的三个原则：.企业创新的目标：是创造有价值的定单；如果一个企业没有定单，那么这个企业肯定在市场上没有方向。但是如果有了定单，却不是有价值的，定单也是没有任何意义。必须获取有价值的定单，企业才能不断地增值。在市场经济条件下，企业没有定单就无法生存。（例如：生产线上的冰箱事例）.企业创新的本质：就是创造性地破坏；这意味着先破后立，原来的体制现在阻碍发展了，要破坏掉再去创造。（比如，要搞企业文化的信息化，没有对原来组织结构、业务流程的破坏，是根本做不到的）这个过程好像做雕塑，如果心里没有要造出的模型和创意，只能对一块材料乱砍乱砸。但如果你有好的创意，那么所有的破坏都是有意义的。破坏掉不需要的，留下的就是有意义的。这对企业来讲非常困难，因为要亲手破坏掉原来那些可能已习以为常或是轻车熟路的流程。.企业创新的途径：是创造性地借鉴和模仿；如果没有借鉴和模仿，而是一味地闭门造车和冥思苦想，就不会有工作效率可言，甚至会得不偿失。中国企业毕竟是发展中国家的企业，发达国家的经验都是可以借鉴。把海尔的发展建立在国内外企业发展的基础上，会更快、更可靠；.在创新三原则的前提下，海尔建立了一个创新体系，表现在六个方面：战略创新——为企业发展提供方向；观念创新——为企业一切创新活动的起点；技术创新——不求所有，但求所用；组织创新——令企业内部充满活力；市场创新——落脚点是创新世界名牌；文化创新——使每个员工都成为创新的SBU；和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。止动力是机制上升力是创新斜坡球体论日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２观念创新是先导斜坡球体论——海尔人力资源开发指导思想来自个人自身努力的自动力：Ｆ动来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２源头(员工)小河(用户)大河(企业)源头论观念创新是先导80/20原则：领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！源头论：小河——源头（石琳—焊枪3.5元芯子=1000元）相马——赛马管人——经营人与开发人多劳多得、按劳分配——按效分配拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于您拥有多少资源服务是产品，提供不出好的产品则要被索赔研究具体的人——研究机制激励是提高员工素质最有效的手段彻底的成果主义变易用户的需求变化竞争环境的变化每个人的素质、人员构成变化不易企业发展目标不变销售收入2位数增长利润增长2位数增长简易个人收入与市场效果挂钩费用支出与发展目标挂钩SBU经营—海尔业务流程再造的深化每个人成为SBU的具体体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这实际上是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用力。SBU张永劭是海尔物流推进本部的钢板采购经理，他有一张《SBU经营效果兑现表》，其中包括经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目，特别是成本及费用列得极为详细，如港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等等，不一而足。目前，他不但为集团内客户提供满意的服务，还把钢板采购经营成小公司，为集团以外的企业服务。张永劭介绍说：“别看这张小小的兑现表，它让我不敢有丝毫松懈。譬如，钢板进港了，我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧发出去，晚发一天，就要多缴纳一天的仓储费，这都是要我自己来付的。就是已经生产出产品了，出了质量问题如果是钢板的错，我也要承担材料质量损失。”“最要命的是材料进来了，定单取消了，钢板在物流中心放一个月，就等于贬值10%，半年就等于贬值50%，放一年，就一分钱不值了。这些损失都需要我来承担