XX公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书

xx公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书2019年9月2日薪酬绩效管理咨询管理诊断报告2说明1.除非特别说明，货币单位均为人民币；2.本报告系中期报告，所有结论非最终结论；3.本报告旨在提高重庆百货的经营管理水平，不针对任何个人。薪酬绩效管理咨询管理诊断报告3一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排目录薪酬绩效管理咨询管理诊断报告4访谈•全面熟悉公司•发现问题线索•就某些问题与相关人员进行探讨管理调查问卷•了解员工对公司的基本认识•了解员工基本素质与基本观念•了解公司管理基本状况查阅内外部资料•查阅公司内部管理文档，发现问题支持依据•通过各种记录对问题核实与深度挖掘•查阅行业信息本阶段在访谈和调查的基础上完成了对重百的管理诊断重庆百货管理诊断报告分析与讨论薪酬绩效管理咨询管理诊断报告5项目组对公司总部及各经营单位的中高层管理人员及基层管理人员进行访谈，总共达到67人次访谈对象深度访谈合计总部商场家电公司超市公司非主业经营公司高管人员99中层管理人员212911254基层管理人员及员工代表314合计9243011267薪酬绩效管理咨询管理诊断报告6总共发放问卷564份，回收563份，回收率达到99％，问卷样本占员工总数10％强中专84,15%275,49%187,34%9,2%基层管理人员基层员工高层管理人员中层管理人员有效样本555为方便统计，新华信本次调查采取了下列定义：高层管理人员：董事长、总经理、副总、工会主席、总师、总助；中层管理人员：总部职能部门负责人/百货经营公司、家电公司、超市公司负责人/酒店、劳保公司、电子公司负责人/各商场经理；基层管理人员：各二级部门负责人/总部职能部门职员；普通员工：上述管理人员以外的公司职员。薪酬绩效管理咨询管理诊断报告7公司员工在问卷调查过程中给予了广泛的支持，并对公司内部管理提出了许多宝贵的建议员工建议：——“建议公司重视服务质量水平提升缓慢的问题，群策群力，采取系列措施，全面提升服务质量，重塑重百信誉。”员工建议：——“实实在在整合资源，长痛不如短痛，该出手时应出手。”员工建议：——“找准位子、认清职责、科学管理、勇担责任。”员工建议：——“应该在制度细化、工作程序化、作业标准化等方面加以健全。”员工建议：——“总部职能部门应加强指导职能，多进行换位思考，多进行实地调查。”员工建议：——“公司对二级班子以上员工的考核、任用、淘汰要定期进行。”员工建议：——“加强基层班组长管理骨干建设、明确和细化班组长管理职责和权限，充分发挥他们的作用。”薪酬绩效管理咨询管理诊断报告8序号文件名称数量1重庆百货大楼股份有限公司历年工作总结5册2企业规章制度汇编1册3重百部门职责1册4重百2003年1－12月份职能部门测评情况1份5重百员工花名册1册6重庆百货大楼业务管理与操作流程15册7重百辉煌50年1册8重庆百货大楼股份有限公司建立职工补充养老保险实施办法1册9重庆百货大楼股份有限公司连锁店组长（领班）培训实施意见1册10重庆百货大楼股份有限公司2004年培训工作计划1册11其他文件若干在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础薪酬绩效管理咨询管理诊断报告9一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排目录薪酬绩效管理咨询管理诊断报告10从企业生命周期来看，重百目前处于成熟和成熟后阶段之间，主要危机来自自硬化危机和变革危机成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创发展规范化成熟成熟后(企业年龄)组织规模变革再发展成熟、稳定变革危机薪酬绩效管理咨询管理诊断报告11在此阶段，重百正在处于“三大关键转变”过程中机会把握资源和能力自我积累产业和资本结合经验能人管理制度规范管理关键成功要素1企业增长方式2内部管理模式3薪酬绩效管理咨询管理诊断报告12本管理诊断报告中，新华信提出了六大核心观点1.公司“分业经营”战略已经确立，但是“分业管理”思路尚未理清：没有根据三个业态的不同特征选择合适的管控模式2.组织结构上存在职责缺失、责权不匹配现象3.公司制度没有随着内外环境的变化及时更新且执行不力4.人力资源管理仍停留在事务性管理为主的阶段，人力资源战略不明，人力资源规划职能缺失5.薪酬水平偏低，浮动收入在工资总额中的比重过高，员工薪资与岗位价值不匹配6.没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；没有绩效管理的统一归口部门和专职岗位；绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大薪酬绩效管理咨询管理诊断报告13一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排目录薪酬绩效管理咨询管理诊断报告14重庆百货大楼股份有限公司是西南地区百货业的旗舰。公司自1993年以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，一直保持着良好的发展势头010000020000030000040000050000019931994199519961997199819992000200120022003重百股份历年销售额示意图（单位：万元）Source:重百股份历年年报重百股份历年利润总额示意图（单位：万元）Source:重百股份历年年报0200040006000800010000199319951997199920012003重百是我国西部最大的商贸零售企业，有“西部第一店”的美誉。公司自1992年股份制改造以来，发展迅速；在2004年上半年商务部零售企业排名中，名列全国第26位。薪酬绩效管理咨询管理诊断报告15重百人团结奋进，不断迈上新台阶股份制改造1993年1994年北碚商场开业1995年涉足超市业态上交所上市1996年1999年入围全国重点大型商场销售总额前5名确定分业经营思路，销售收入有望突破50亿2004年2001年第一商圈完成战略调整；二、三商圈商场进入成长期薪酬绩效管理咨询管理诊断报告16获得了一系列殊荣。管理诊断期间，重百人认真细致的工作作风也给新华信项目组留下了深刻的印象五一劳动奖章全国百家最佳效益单位中国大西南优质服务明星商场中国消费者协会推荐诚信单位全国百家最大零售企业全国内贸系统“打假”先进单位薪酬绩效管理咨询管理诊断报告17大部分员工对公司的发展较有信心，但是也清醒地认识到重百如果现在不进行变革，未来就会出现危机绝大部分员工对于公司未来发展充满信心问题：您对重庆百货的未来发展前景有无信心？（有效样本数量：555）17527917759050100150200250300非常有信心较有信心没有感觉信心较弱没有信心绝大部分员工具有危机意识问题：您是否同意重庆百货如果不进行变革，未来就会出现危机？（有效样本数量：555）1615262271050100150200250300强烈反对不同意中立同意非常赞同薪酬绩效管理咨询管理诊断报告18目前公司已经明晰了“壮大主业，推进两翼，多种模式，发展连锁”的经营思路，并借“外脑”为公司制定了战略规划百货仍是重百的主业；要推动百货业从传统百货向现代百货的转型，实行精细化经营；管理上要体现集约化原则、进行连锁经营。家电业要体现集约经营，发展专业大卖场，提高经营效率，成为重百新的利润增长点。超市业要大力推进，按照连锁经营的要求，快速布点，形成规模。Source:《重百大楼股份有限公司发展战略规划》薪酬绩效管理咨询管理诊断报告19大部分员工对于公司的战略发展方向已经有所了解20,4%179,32%290,52%65,12%了解部分不了解很了解了解问题：您了解公司的战略发展方向吗？有效样本数554薪酬绩效管理咨询管理诊断报告20目前，公司的组织架构正处于新老交替过程中董事会高管层经理办公室人事科财务科业务科IT办信息中心审计室企管办保卫科技安办基建科设备科总务科市场开发部储运科百货经营公司各商场超市公司家电公司非主业公司原有组织结构董事会高管层百货商场人事部营运部采购部财务部信息部物管部配送中心开发部超市公司家电公司非主业公司战略研究室证券办公室经理办公室审计法律室联索公司设计组织结构方案注：需进一步调整优化薪酬绩效管理咨询管理诊断报告21需要进一步明晰总部对三个业态的管控模式、总部和下属经营单元的权责划分、明晰部门和岗位职责，并在此基础上设计合理的绩效管理与薪酬管理等体系管控模式与权责划分•明确对三个业态的管控模式•划分总部与下属经营单元的权责部门与岗位职责明晰•明晰部门职责•规范岗位序列•设计岗位职责说明书模板•培训岗位分析方法•填写岗位分析问卷•完善岗位职责说明书绩效考核管理体系优化•根据战略制定公司平衡计分卡•分解部门和各业务单元的平衡计分卡•设计个人KPI指标•编制绩效管理手册•组织相关人员培训薪酬管理体系优化•高层访谈明确薪酬体系设计原则•组建岗位价值评价委员会•岗位价值评估•设计岗位薪酬序列表•确定薪酬结构•培训薪酬管理流程及制度薪酬绩效管理咨询管理诊断报告22一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排目录薪酬绩效管理咨询管理诊断报告23新华信认为，对重百来说管理模式、组织结构梳理和人力资源管理的提升将是此次变革的关键。管理模式、组织结构的梳理是后期人力资源管理变革的先导。管理模式转变组织结构梳理人力资源管理变革123薪酬绩效管理咨询管理诊断报告24在进行责权管理划分应遵循以下原则：可控原则各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中(见右图)对等原则各个岗位的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等；该岗位的各类权限亦应与其所负有的上述责任相对等；有效的责权管理划分有利于提高组织整体的管理和运营效率影响低高分权集权低高薪酬绩效管理咨询管理诊断报告25通过诊断，新华信认为重百现行管理模式和组织结构主要存在