xx实业有限公司_管理咨询诊断报告（PPT113页）

管理咨询诊断报告xx实业有限公司目录第一部分导论3页第二部分公司治理问题13页第三部分人力资源问题29页第四部分企业文化问题页第五部分其它管理问题页第一部分导论前言xxxx年，xxxx管理顾问中心受xxxx有限公司委托，对公司人力资源管理体系进行了调查诊断。调查采用了文案调查、访谈调查、问卷调查相结合的形式，以人本管理和人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了初步的诊断报告。对企业的了解需要一个认识和在认识的过程，由于时间的原因在诊断报告中可能存在很多不准确的地方或没有发现的问题，还希望xxxx公司的高管层及项目组予以指正。现将调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的初步诊断意见，一并汇报如下。项目背景xxxxxxx纺织实业有限公司（以下简称xxxx公司）6年来取得35倍超速增长业绩。超速增长给公司带来无限生机活力与广阔前景，同时也导致管理运行系统与公司发展需求的失衡（脱节），即公司规模的超速发展使我们在管理运行系统机制与文化的建设上没有足够的思想行为准备，于是，各种影响或阻碍公司进一步发展的表层和深层次管理问题(企业综合病症)滋生出来，严重威胁到公司的可持续发展和公司综合竞争优势（核心竞争力）的升级。为此，锦兴公司决定，通过融智的方式解决管理运行系统不适应公司快速发展的问题。通过多方面选择，诚邀xxxxxxx顾问中心与企业一道共同迎接锦兴公司面临的挑战，解决影响和阻碍公司发展的管理问题，进而推动公司良性、稳健、高效发展。借助企业生命周期曲线模型，可以发现锦兴公司目前正处于由青春期进入盛年期的过程孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期衰亡企业生命周期曲线模型1998年以前的xxx集团1999－2001的xxx集团目前的xxx集团2001－2004的xxx集团项目背景－企业的生命周期调查过程与诊断所依据的理论工具一、调查的基本方法面谈调查：采用一对一面谈的方式，共访谈公司各级员工114人。访谈职务分布表副总以上3%经理13%主任18%职员23%班组长及工人43%问卷调查：本次共发放调查问卷200份，收回193份（其中无效问卷5份），占发放比例的96.5%。职务分布工人30%职员18%班组长47%车间主任4%部门经理1%年龄分布25岁以下77%25-3519%35-452%45岁以上2%文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上对企业进一步了解。序号资料分类数量1行政管理12份2人力资源管理17份3总务8份4文秘4份5财务相关文件5份6营销相关文件6份7资材相关文件2份8组织架构相关文件1份9其他26份二、诊断所依据的理论工具本次诊断调查主要采用的理论工具是：“人本管理理论”以及“现代人力资源管理理论”。其核心理念是“自我、超我相结合，文化（理念）、制度并重，企业组织目标与员工个体目标兼顾”。无论在访谈大纲的编制、问卷调查表的编制中，还是在对调查资料进行整理和诊断时，我们都是以“自我、超我相结合”为依据，以“文化（理念）、制度并重”为手段，以“企业目标与员工个体目标兼顾”为目的。这决定了我们即使在考虑制度性问题时，也会把企业的文化背景、理念、价值倾向等因素考虑进来；在判断某种措施是否有效时，除了考虑是否有利于企业组织目标的实现外，也会同时考虑是否有利于员工的职业发展和利益的实现。在考虑如何激励员工时，既从员工利益控制的角度激发自我动力，也从员工价值观、理念的整合角度激发员工的超我动力。诊断中发现的企业优势在诊断过程中我们发现了企业很多问题同时也识别出企业很多积极因素，具体如下：公司决策层深谋远虑，紧密配合，具有超前的战略眼光、战略决断和战略执行力。最近几年，把握住化纤行业市场机会，使公司得以实现超常规发展（1998年至2004年销售额增长30多倍）董事长、总经理合作17年来，艰苦创业，积累了丰富的企业运营经验，各自形成具有自身特色的企业运作优势和风格，二位创业者的优势和风格的有机结合，实现了人才组合中的1＋12的优势互补效应为适应市场需求，公司高层不断进行引进新设备、新工艺进行技术改造，不断加大资金投入表现出一个企业家应有的胆识和气魄70%以上员工对企业的未来前景充满信心，尤其是车间主任以上的骨干员工对公司前景更是看好。这说明锦兴公司是一家发展潜质非常好的公司。您认为公司未来的前景如何0.000.200.400.600.80工人0.610.050.040.30职员0.520.100.030.34班组长0.560.080.080.29车间主任0.750.000.000.25部门经理0.670.000.000.33会更好和以前差不多会变差说不清楚第二部分公司治理问题公司治理背景xxxx自创建以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，获得了高速的发展，在六年内增长了35倍xxxx公司产值增长图单位：万元但是，公司在获得高速发展的同时，也逐步暴露出公司自身存在的很多问题，如：法人治理结构、董事会治理方面的问题如何把家族企业建成百年老店是世界学术界和产业界共同关注的问题。通过研究，发现有效的治理结构是家族化合伙企业长寿的秘密此外由于家族化合伙企业的公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场。企业要进入资本市场，首先要求企业要有健全的法人治理结构任何企业做大了，都要不断地调整其经营管理方式对xxxx集团而言，要改的并不是家族合伙制，而是要着眼于如何由“家族企业”向“企业家族”的逐步过渡公司治理背景目前的治理结构规范的法人治理结构集团的法人治理结构–集团的董事会形同虚设，董事会的职责全由董事长、总经理承担–总经理由公司所有者担任–公司董事会成员不明确–审批决议集团的战略规划、经营计划、重大经营决策–审议集团的重大人事决定–审批决议集团管理机构和管理制度–审计监督集团公司的运行状况–总经理负责企业的日常经营管理–总部职能部门直接向集团总经理负责董事会总经理职能部门－没有建立有效的决策机制－更多依赖个别人的决策行为降低了决策的质量和效率–决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制–合理的管理幅度保障管理的有效性–有效的决策体系保障决策质量问题表现及分析：由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低在产权关系方面，xxxx公司虽然难以按现代企业产权制度的要求，一步到位地将产权量化到个人，但可以考虑从局部上先理顺家族内部的产权关系在股权社会化方面，企业可以考虑通过股份制改造、上市,如在引入新股东时，企业可以考虑引入上下游产业链的厂家及独立销售法人机构，条件成熟时甚至可以考虑吸引战略型投资者加盟。如恒安集团１９９８年在香港主板上市后，世界级投资银行—摩根斯坦利通过购买恒安股票成为其股东，从而优化了股东结构，对其长远发展极为有利。经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些“外来”的中高层人才。建立科学合理的家族成员退出机制解决思路－规范法人治理结构的方向规模性企业的发展最后会有三种价值取向，即所有权家族化、经营权社会化和股权公众化家族议事会是家族做重大决策的委员会。家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠纷，对重大问题如高级员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进行协商，并达成一致。此外，家族议事会还将通过组织各种有助于家族成员团结的活动，将家族的价值观念传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理结构的原因。解决思路－规范法人治理结构的建议一、设立家族化合伙议事会二、外部董事：必须借重的“外脑”外部董事具体的工作包括参与锦兴公司重大决策项目审阅企业的长远目标；审阅实现目标的战略或计划；参与重大的资源分配的讨论；参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策；对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议；高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构制定、修改董事会章程和公司章程根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.批准和审定各分、子公司的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各分、子公司的业务经营情况和业务计划执行情况。负责决策公司重大投资计划负责监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决定副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。董事会的权力解决思路－规范董事会我们认为：董事会的治理包括四方面的内容有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会解决思路－规范董事会第一个台阶：“有效管理董事会”治理的四个目标：在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即“Person”）解决思路－规范董事会•首先是建立规范董事会；•有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用；董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分开来；•董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。第二个台阶：“高效管理董事会”改造的四个目标：在高效管理董事会阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即Information）理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。议决组合过程：有的议题“议而不决”，强调“议”；有的则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。第三个台阶：“科学管理董事会”改造的四个目标：在科学管理董事会台阶，最重要的核心是“坚持高标准”（即HighStandard）战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。第四个台阶：“成功管理董事会”改造的四个目标：在成功管理董事会阶段，最重要的核心是“努力到永远”（即Consistence）战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。家族排名第104位的美国安达高公司，也就是在中国家喻户晓的安利公司的母公司。首先这家公司自创建起就是百分之百意义上的私人企业。但最为难能可贵的是：它是由两个家族共同拥有的，不多不少各占50%的份额。“自杰·温安洛和理查·狄维士这两位高中同学1948年在美国密执安州的一个家庭地下室里创立这家卖肥皂的公司以来”，两家始终风雨同舟不离不弃，从未发生过大的原则争执，公司已发展为年销售额45亿美元、业务遍及80多个国家和地区的跨国企业。而公司的第一和第二代领导层更是顺利地实现了平稳过渡和顺利交接，子女们继承了父辈的友谊和公司的核心价值观。要做成百年老店的家族企业，不是在一个古老的房顶上去插上一枝花以表示加盖或修饰什么，而是切实地去翻新、改建，世上没有百年不变的房顶，但可以有百年不塌的墙基。案例：两家族合营安利半个世纪问题表现及分析：对公司重大