第六讲人力资源咨询

企业管理咨询第六讲人力资源管理咨询思考：人力资源管理咨询目的是什么？人力资源管理咨询的主要内容？现代企业的人事管理政策应包括那些内容？如何进行职务分析及职位描述？内外部招聘各有些什么优缺点？人才测评常用那四种方法？建立现代企业薪酬福利政策的基本原则是什么？企业培训管理系统方案的主要内容？人力资源规划应遵循一个什么样的程序？职业生涯管理的概念、意义与方法？本讲讨论一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询一、人力资源管理咨询及其内容（一）人力资源管理咨询的概念人力资源管理咨询是由人力资源管理专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入的调查、分析，找出客户在人力资源管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户人力资源管理绩效的智力服务过程。（二）人力资源管理咨询的三个必要前提1、清晰的企业战略——使命、业务、规模、活动范围、近期战略目标和中长期规划2、完善的组织设计——部门设计、层级设计、流程设计；原来管理体制的功能和效率状况、稳定性和适应性状况、激励性与协调性状况，从人力资源角度如何提高组织效能的要求3、积极的企业文化——企业崇尚的价值观，这对于人员选拔、培训、考核有决定性作用（三）人力资源管理咨询的主要内容1、人力资源规划咨询2、职务分析咨询3、员工招聘咨询4、员工培训管理咨询5、薪酬管理咨询6、绩效考核咨询7、职业生涯管理咨询本讲讨论一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询二、人力资源规划咨询（一）人力资源规划的概念企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。（二）人力资源规划的意义在人力资源方面确保实施企业目标明确了人力资源方面需要做的工作对企业需要的人力资源做适当储备对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加清楚要达到的HRD&M目标及政策（三）人力资源规划的内容规划或计划内容种类目标政策或办法、制度预算总体规划预测的需求和供给及其依据,供给和需求的比较结果企业平衡供需的指导原则、基本政策和总政策(扩员或收缩政策，人才培养政策，改革稳定政策，管理方式及职责等)总预算人员补充计划(招聘计划)类型、数量、层次结构人员来源，人员的任职要求、基本待遇招聘、选拔的费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职资格考核办法、聘用制度、轮岗考核制度、解聘方法工资、福利、奖酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未提升人员的安置职位变动引起的工资变动培训开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工资效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率下降民主管理、加强沟通绩效评估及激励计划退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用（四）人力资源规划程序搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体计划对人力资源计划的审核与评估供大于求供需总量平衡，结构不匹配重新配置（调动、晋升、降职）培训人员置换扩大经营裁员退休冻结招聘，自然减员缩短工时，减薪再培训供小于求雇佣新人、临时雇佣技术创新加班减少流动数量外包一般性人力资源问题人力资源计划示例目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案：加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？本讲讨论一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询三、职务分析咨询（一）职务分析的概念职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。职务标准是对岗位任职者的工作要求和应承担的责任的规定。职务标准是将企业的目标逐步分解、落实到各个岗位，岗位任职者无权挑选或改变岗位的职务标准。任职条件是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定，这是岗位任职者保证完成职务标准所必需的。职务分析的最终结果是形成完整的职务/工作说明书。（二）职务分析的意义使整个企业有明确的职责和工作范围招聘、选拔、使用所需人员制定职工培训、发展规划设计合理的工资、奖酬、福利政策制定考核标准，正确开展绩效评估工作设计、制定企业的组织结构制定企业人力资源规划（三）职务分析的基本程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段1、准备阶段⑴由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管组成工作小组⑵确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性⑶利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等），对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结⑷把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度⑸找出原来的职务说明书中存在的不清楚、模棱两可的主要条款，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题2、调查阶段⑴编制各种调查问卷和调查提纲⑵到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境⑶对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见，同时注意做好面谈记录，并注意面谈的方式方法⑷若有必要，职务分析人员可直接参与调查工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响3、分析阶段⑴仔细审核、整理获得的各种信息⑵创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分⑶归纳、总结出职务分析的必需材料和要素4、完成阶段⑴根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务说明书”⑵将草拟的“职务说明书”与实际工作对比⑶根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究⑷修正“职务说明书”⑸若需要，可重复⑵～⑷的工作，对特别重要的岗位，其“职务说明书”就应多次修订⑹形成最终的“职务说明书”⑺将“职务说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善“职务说明书”⑻对工作分析工作本身进行总结评估，注意将“职务说明书”归档保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础（四）职务分析咨询方法1、资料分析法2、问卷法3、观察法4、访谈法5、工作实践法6、关键事件法1、资料分析法岗位责任制可收集到岗位责任与任务等资料作业统计资料对每个生产工作出勤、产量、质量、消耗的统计资料机器设备的操作说明书人事档案可收集任职者的基本素质资料2、问卷法问卷法（questionnaires）是指将精心编制的问卷，要求被试者填写，从而获取有关的工作信息的方法问卷法类型一般工作分析问卷法适合于各种工作，问卷内容具有普遍性范例指定工作分析问卷法适合于一种指定的工作，问卷内容具有针对性和特殊性，一张问卷只适合于一种工作范例：推销员工作分析问卷（部分）链接链接一般工作分析问卷（部分）（1）职务名称_____________（2）比较适合任此职的性别是A男性B女性C男女均可（3）最适合任此职的年龄是A20岁以下B21-30岁C31-40岁D41-50岁E50岁以上（4）能胜任此职的文化程度是A初中以下B高中、中专C大专D本科E研究生以上（5）此职的工作地点在A本地市区B本地郊区C外地市区D外地郊区E其他（6）此职的工作主要在_____（指75%以上时间）A在室内B在室外C室内外各占一半（7）任此职者的一般智力最好在A90分以上B70-89分C30-69分D10-29分E9分以下（8）此职的工作信息主要来源是A书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等）B数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料）C图片材料（设计草图、照片、X照片、地图等）D模型材料（模型、模式、模板等）E视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等）F测量装置（气压表、气温表等各种表具）G人员（消费者、客户、顾客等）返回推销员工作分析问卷（部分）说明一下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分）（1）和客户保持联系（2）接待好每一个顾客（3）详细介绍产品的性能（4）正确记住各种产品的价格（5）拒绝客户不正当的送礼（6）掌握必要的销售知识（7）善于微笑（8）送产品上门（9）参加在职培训（10）把客户有关质量问题反馈给有关部门（11）准备好各种推销工具（12）每天拜访预定的客户（13）在各种场合推销本企业产品（14）讲话口齿清楚（15）思路清晰（16）向经理汇报工作（17）每天总结自己的工作（18）每天锻炼身体（19）和同事保持良好的关系（20）自己设计一些小型的促销活动（21）不怕吃苦下页问卷法的优缺点优点：①收集职务分析信息速度快，被试者可以在工作之余填写调查表，避免耽误生产时间；②调查面较其他方法广，在工作者很多的情况下，分析者可对所有工作者进行调查；③用问卷法调查所得的结果可以数量化，并由计算机进行处理缺点：①设计调查表耗时多，费用高；②问卷内容易使被试者产生不一致的理解，影响结果的真实性观察法（observation）是职务分析者仅仅观察工作者的工作，记录工作各部分的内容、原理和方法，而不干扰被观察者的工作观察法操作原则被观察者的工作相对稳定适用于标准化的、周期短的体力活动注意工作行为样本的代表性尽可能不引起被观察者的注意观察前要有详细的观察提纲和行为标准观察法提纲观察法优缺点优点：简便易行，费用低，易操作，少主观影响缺点：有的工作观察不到；只适合少量工作岗位链接下页3、观察法观察法提纲（部分）被观察者姓名：观察者姓名：工作类型：观察内容：日期：观察时间：工作部门：（1）什么时候开始正式工作？（2）上午工作多少小时？（3）上午休息几次？（4）第一次休息时间从___到___（5）第二次休息时间从___到___（6）上午完成产品_____件（7）平均多少时间完成一件产品？（8）与同事交谈几次？（9）每次交谈约____分钟（10）室内温度_____度（11）抽了几支香烟？（12）喝了几次水？（13）什么时候开始午休？（14）出了多少次品？（15）搬了多少原材料？（16）噪音分贝是多少？返回访谈法（interviews）又称采访法，是指职务分析者请工作者讲述他们自己所做的工作内容，为什么做和怎样做，以此来获得所需的工作分析信息访谈内容工作目标工作内容工作性质和范围所负责任所需的知识与技能4、访谈法访谈法的其他用途核查问卷内容的正确性了解工作人员的相互评价详细讨论问卷中建议部分的具体内容调查企业内岗位责任制的执行情况及修改原因了解组织中各级人事考核方法访谈法的优缺点优点：①标准化与非标准化工作信息获得；②体力与脑力劳动工作信息获得；③工作者可提供外人不易观察到的信息缺点：①工作分析者要接受专